Projekt indspark

Af Elisabeth Lockert Lange

ÅBEN(T) PLAN

Vuggestuen Erle-Perlen tager løbende deres værdier op til diskussion. Det har ført til store ændringer i arbejds pladskulturen: langt større ansvar og kompetence for personalet, mens lederen bliver proceskonsulent.

I en årrække var alt til overvejelse i vuggestuen Erle-Perlen. En hård proces, men resultatet er en dynamisk institution med åbent plan for de 33 vuggestuebørn og udstrakt kompetence for de ansatte.

»Det var ret provokerende, at alt hvad man gjorde skulle begrundes pædagogisk«, fortæller sikkerhedsrepræsentant Helle Winther:
»Men det var også godt, for ting blev bedre, og vi handler ikke mere bare på rutinen. Det er svært at rive en kultur op med rode, men det gjorde vi. Det er en helt anden institution i dag.«

Da Henrik Hansen blev leder i Erle-Perlen i efteråret 96 mødte han en meget traditionel institution med faste rammer og lukkede stuer og et udpræget hierarki blandt de ansatte. De øverste i hierarkiet ønskede at fastholde strukturen, som den var, mens andre hilste forandringer velkommen.

Og forandringer stod på dagsordenen. Henrik Hansen spurgte til alt det »selvfølgelige«, alt det underforståede, og det vendte i løbet af få år op og ned på både pædagogik og holdninger blandt de ansatte. Nogle få valgte at rejse, for dem blev det måske for meget.

»Jeg sneg kulturdiskussionen ind alle vegne: om vores værdier, hvorfor og for hvis skyld. I 97 begyndte vi at bruge personalemøderne til pædagogiske emner. Jeg spurgte de ansatte, hvordan de ved, at børnene er trygge fx – for at gøre dem opmærksomme på, hvornår det er deres egne følelser, og hvornår det er observationer. Og ved at fremhæve nogle af de ansatte, som lå nederst i hierarkiet, nedbrød jeg det lige så stille. Det blev sådan, at alle turde sige noget.«

Målet var at få sat lys på de grundlæggende antagelser, de der er så selvfølgelige, at man ikke ved de er der, så den mangfoldighed, der altid er i en personalegruppe, kunne komme til live.

Diskussion af værdier

To gange har institutionens ansatte diskuteret værdier i større stil. Og med to meget forskellige metoder som udgangspunkt. Første gang brugte de den mere traditionelle, hvor hver enkelt definerer, hvad der er vigtigst for dem, og de derefter prioriterer, rykker rundt og fjerner til de sammen ender på fem-seks værdier, de er enige om. Plus nogle de ikke er enige om. Tilbage stod at diskutere, hvorfor de er vigtige, og hvordan de skal kunne ses i det daglige arbejde. Værdierne var tillid, dialog, tryghed, omsorg og udvikling.

De mange pædagogiske diskussioner gjorde det tydeligt for de fleste, at udvikling og forandring er vigtigt. Og institutionen prioriterede både pædagogisk og personlig udvikling. Det gav en rigtig god sideeffekt, da sygefraværet gik ned fra sidst i tyverne til under de 16 dage som Københavns Kommune har som mål; de var helt nede på 10 dage. Det var en god cirkel, hvor de sparede penge på vikarer, penge som derefter finansierede kurser og konferencer.

Sådan fungerer det stadig. Kurser som er direkte relateret til og gode for vuggestuen får folk uden videre. Kurser som kan være gode for vuggestuen, fx NLP, som Henrik Hansen selv har uddannet sig i, kommunikation og assertion bliver også bevilliget i stor stil. Og så er der de kurser, som er interessante for enkelte.

»Jeg lytter efter argumenter for, hvordan kurset kan hjælpe den enkelte på en måde, som også kan give vuggestuen noget. Og så er der selvfølgelig AMU-kurser og kommunens kurser.«

Den anden værdidiskussion var anderledes og inspireret af NLP. Hver især valgte de en person, de beundrer meget og skulle forklare hvorfor. Det gav andre begreber, bl.a. accept og respekt.

»Vi bruger det i årsplanen, som har ændret sig og er mere handlingsrettet. Med en klar bevidsthed om, hvad vi vil udvikle og styrke hos børnene, og at vi derfor lægger vægt på bestemte ting i arbejdet med dem. Desuden hvilke værdier vi rent fagligt vil have, og hvad vi værdsætter i personalegruppen fx humor.«

Ingen stuer

Den største ændring kom, da de ansatte fjernede alt, hvad der hedder stuer, og lavede åbent plan i vuggestuen. Det betød ikke kun noget for pædagogikken, men også for arbejdspladskulturen.

»Institutionen forandrede sig kollosalt. Fra en lukket vuggestue med tre stuer, er vi nu en helhed i åbent plan. Det betød også, at det gamle hierarki væltede endeligt ned. Det var godt men også hårdt. Vi har skullet tage stilling til mange ting undervejs, og det har været meget udviklende«, siger Helle Winther.

De startede med åbent plan, fordi de blev opmærksomme på, at børnenes venskaber blev låst af de lukkede stuer. Børnene ville hellere spise sammen med dem, de var i gang med at lege med. Gradvist åbnede de institutionen med flere og flere timer af gangen. Og hver gang ud fra en pædagogisk begrundelse. Det er ikke almindeligt med helt åbent plan i en vuggestue, men det fungerer, fordi der kun er 33 børn.

I stedet for stuer er der funktionsrum. Legepladsen er en funktion, rytmik er en anden. Og de voksne skifter rolle mange gange i løbet af dagen.

»Funktionerne ligger ikke fast i skemaer, vi ansatte ser og vurderer, hvor det er mest hensigtsmæssigt, at vi går ind. Det kan være svært at overskue især for nye.«

Stor fleksibilitet

Udviklingen i institutionen har ført til, at meget belutningskompetence er lagt ud til den enkelte. Det gælder bl.a. mødeplaner, mødeplaner, hvor det er op til den enkelte at få det til at fungere, hvis man gerne vil afspadsere en dag. Også meget økonomi er udlagt. Udover en pulje til fælles ting er institutionens penge delt op på funktionsrum, og Henrik Hansen blander sig ikke i, hvad de bruges til.

»Personalet kan jo ligeså godt holde øje med pengene. Men jeg tror ikke, jeg havde turdet give los, hvis vi ikke først havde haft værdidiskussionen«, erkender han.

Det er også op til personalet, hvornår der skal tilkaldes vikar. Hvilket ikke sker så tit.

»Vi går ind og tager ansvar. Vi bliver lidt længere, hvis det er nødvendigt og er i det hele taget meget fleksible. Hvis det hele skal fungere, sådan som vi gerne vil have, så må vi selv tage ansvar. Det er heller ikke alle vikarer vi kan bruge, mange kan ikke overskue den åbne institution«, fortæller Helle Winther. Fleksibiliteten er stor, og det at gå på arbejde skal være noget, man har lyst til.

Leder må slippe kontrollen

Ændret struktur, ændret holdning i personalegruppen og ændrede personalemøder betyder også en ændret lederrolle, har Henrik Hansen erfaret.

At arbejde med værdier betyder, at lederen er nødt til at slippe kontrollen. Værdier er bestemt af alle, ikke kun lederen. Som leder skal man gå med i diskussionen fremadrettet, men udførelse, løsninger og detaljer skal man som leder trække sig fra, og stole på medarbejderne, mener han.

»Det var en overvindelse at slippe kontrollen. Jeg troede jeg havde sluppet, men fandt ud af, at jeg brugte timer på at kontrollere. Jeg måtte arbejde med at være proceskonsulent og så slippe der. Jeg spørger til den enkelte medarbejder, men mere som coach.«

Ikke alt er lykkedes. Et par gange er de gået for langt i en retning, og har måttet bakke tilbage, da det viste sig ikke at være en forbedring.

»Hvordan man sikrer, at det ikke kører af sporet? Det gør man ikke – det vil man først opdage, når det er ved at ske, og så må man rette op. Det er prisen.«

Når dette læses har Erle-Perlen netop været afsted på en personaleweekend for igen at diskutere værdier.