Mobning:

Af Elisabeth Lange

Skjulte dagsordner, magtkampe og lavt fagligt engagement

Mobning er stigende på arbejdspladserne, og der skal gøres noget ved det. Teater som illustrerer mobningens roller og muligheder for både løsninger og forebyggelse er en af måderne. Den prøvede en gruppe pædagoger fra forskellige specialinstitutioner.

Nej det var ikke den rigtige løsning, om igen. Publikum foreslår en anden måde at løse problemet på. Dialogteatret er i sving, emnet er mobning.

Karen er ansat på en institution, som skal lukke om et år.

Arbejdsklimaet er ikke i forvejen for godt, lederen sætter alle op mod alle. Han fyrer de ansatte en af gangen, dem han ikke kan lide dvs de kritiske først. Alt imens gør han Karen til sin fortrolige og fortæller hende om fyringerne, før de fyrede får det at vide. Karen føler sig presset af hele situationen og det dårlige klima. Tre personer på en lille interimistisk scene, og lige så mange løsningsmodeller, som deltagerne kan udtænke. Skal hun sige det hun ved til den fyringstruede? Skal hun kalde leder og fyringstruet sammen og fortælle hvad hun ved?

Let er det ikke. I virkelighedens verden melder Karen sig syg og efter en tid siger hun op. Hun gør det med en klart begrundet opsigelse. Den må hun trække tilbage, kræver lederen, ellers skal han sørge for hun aldrig får job igen! Derefter følger en tid med opringninger og trusler direkte til privaten.

Krænkende handling
Man kan forsøge i timevis at forklare andre hvordan det er og hvad der bør gøres uden at det skaber nogen forståelse, endsige forandring. Derfor har de mange spil og situationsteatre der florerer en styrke via deres visualisering af muligheder og konsekvenser. Med få virkemidler skaber de først genkendelse og derefter forandringsmuligheder.
Mobning er et emne som optager mange for tiden, sandsynligvis fordi der i en tid med stigende pres og stress på arbejdet mobbes mere.

Branchearbejdsmiljørådet for Social og Sundhed har netop lanceret et antimobbespil, og før sommerferien holdt LFS en temadag med Dialogteatret for en gruppe specialpædagoger med mobning som emne. Men hvad er mobning præcist? Hvad afgrænser det fra »en frisk tone« og en faglig kritik? Mobning handler om kommunikation og om en bevidst eller ubevidst hensigt om at nedgøre en anden.

Arbejdstilsynet definerer mobning således: »når en eller flere personer gentagne gange, på grov vis udsætter en eller flere personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter sårende eller nedværdigende.« Mobning er med andre ord i høj grad en følelse, og ofte er der meget lidt at tage at føle på. Til gengæld sætter det dybe spor. Og ifølge Arbejdstilsynet har fire pct. oplevet regulær mobning, mens 14 pct. taler om en daglig belastning og 21 pct. at problemer nedsætter arbejdsglæden.

De følelsesmæssige og fysiske reaktioner på mobning er både konkrete og dybt usunde for krop og sjæl. De akutte reaktioner er bl.a. nervøsitet, usikkerhed, uro, irritabilitet og en oplevelse af tab af både personligt og fagligt selvværd, og på den fysiske side hovedpine, kvalme, muskelspændinger og nedsat immunforsvar. Reaktionerne på langvarig mobning er bl.a. depression, stress, angst, problemer med både at huske og koncentrere sig. Man kan få smerter i musklerne og i brystet, problemer med maven, hjertebanken og kroniske lidelser. Den mobbede kan dårligt arbejde, mister engagementet, bliver rastløs og søvnløs og isolerer sig.

Symptom på dårligt arbejdsmiljø
Mobning er først og fremmest et symptom på et dårligt arbejdsmiljø med et lavt engagement i det faglige.

Sideløbende med mobning har en sådan arbejdsplads ofte stress, højt sygefravær, dårlig ledelse og stor udskiftning. Et dårligt arbejdsmiljø har også negative konsekvenser for den pædagogiske praksis og for kontakten med børn og brugere.

Peter Larsen, uddannelseskonsulent i Københavns Kommunes Kursuscenter og tovholder på Dialogteatrets situationsspil, opfordrer til at sætte fokus på grobunden for mobning. I en systemisk tænkning er mobning aldrig et individuelt problem, men altid alles problem. Et problem med fire »roller«, offeret, mobberen, tilskueren og lederen.

Offeret tilhører typisk en minoritet i forhold til fag, køn, opgave, seksualitet etc. – som skiller sig ud på en eller anden måde. Mobberens hensigt kan være at demonstrere sin magt og position, pacificere offeret eller få afløb for eget mindreværd eller anden utilfredshed.

Der er ingen fribilletter, alle har ansvar for arbejdspladsen, så den tredje aktør er tilskueren. Konfliktsky, bange for at blive næste offer eller ryge ud i kulden. Oplever ofte at han/hun ikke kender de andre godt nok til at ville blande sig. Lederen er usynlig og vag, med mindre det er lederen der mobber.

Behov i samspil
Ifølge psykologen William Schutz’ teori om gruppedynamik har mennesket tre grundlæggende behov (ud over det faglige) i samspillet med andre i en gruppe. Tilhørsforholdet til gruppen handler om gruppeidentiteten, om at være inde eller ude, med eller ikke. Indflydelse i gruppen drejer sig om ansvar og magtfordeling, om at være oppe eller nede, kan man sige. Og endelig er der graden og formen af den kontakt man har med resten af gruppen, nær eller fjern, opmærksomhed, ros, bekræftelse.

Den sunde gruppe er rummelig og har fokus på det faglige. Der er en klar politik og målsætning og en tydelig arbejdsfordeling. Den usunde gruppe derimod hører ikke sammen om et fælles fælles fagligt formål, og der er usikkerhed om hvorfor man er der. Meningen mangler og det giver en kommunikation med skjulte dagsordener, et uformelt hierarki bygget på magtkampe og en vag leder.

»Flyt fra fnidderhjørnet til arbejdshjørnet. Man er der jo for at lave en arbejdsopgave, ikke for at være venner «, konstaterer Peter Larsen.

Når tilhørsforholdet er på plads er næste behov at klarlægge hvilken indflydelse og ansvar man skal have, hvor man er i hierarkiet. Bl.a. i forhold til struktureringen og organiseringen af den pædagogiske opgave. I en sund gruppe er man optaget af opgaven, alle kender deres ansvar og indflydelse og er lige meget værd.

Usikkerhed om ansvarsområder hersker derimod i den usunde gruppe, og der dannes uformelle ledere, som styrer i hverdagen.

»Meget kan gå galt på det pædagogiske område, for alle laver i princippet det samme, og når der ingen differentiering er, så kan fokus flytte sig fra det faglige til det personlige. Samtidig er lederne ofte hentet i kollegagruppen.«

Tredje fase er behovet for kontakt og opmærksomhed. Hvor tæt skal vi være på hinanden, hvordan siger vi ting, hvad må vi vise af følelser og usikkerhed? I den sunde gruppe er der videndeling og en klar grænse mellem arbejdsdialog og personlig dialog. I den usunde gruppe slår usikkerheden på hvorfor man er der igennem på dialogniveauet med skjulte dagsordener, også når man taler fagligt.

»Faglighed bruges til at slå hinanden i hovedet med, og fokus i snakken flyttes fra børnene til at vise man fx er klog. Mobning bliver et værktøj til at fastholde magtstrukturer, holde nogen inde og andre ude. Disse tre faser bliver man ved med at gå igennem som en stigende spiral af tryghed og fagligt funderet åbenhed.«

Tal åbent
På nogle arbejdspladser er mobning stort set utænkelig. Hvad er og kan de, som de mobberamte ikke er og kan. Eller sagt på en anden måde, hvordan forebygger vi mobning på arbejdspladserne.

Det har Peter Larsen nogle bud på: En leder som lytter, er »ude og spørge«, og som tager initiativer til politikker, vision og mission for stedet.

Medarbejdere som er modige, reflekterer og ser tingene fra både et fagligt perspektiv og andres perspektiv, som tager ansvar for egne behov og kan sige fra på en god måde. En organisation med en synlig og tillidsfuld ledelse, som tør tage konfrontationen. Regler for omgangstone, klarhed og ærlighed, ansvarlighed fra alle og rokader for at hindre indspisthed forebygger alt sammen mobning. Det gør også medbestemmelse på egne arbejdsforhold, meningsfuldt arbejde med passende mængde arbejdsopgaver, klare opgavekrav, anerkendelse fra leder og kolleger, god information, passende efteruddannelse og en åben og tillidsfuld dialogkultur. Mobning findes derimod på arbejdspladser præget af usikkerhed, mistillid, stress, utilfredshed og uløste konflikter.

»Som leder skal du afdække de bagvedliggende årsager; som mobber stikke en finger i jorden i forhold til din ironi og sarkasme; som offer sige fra og tale med kolleger, tillidsrepræsentanten, sikkerhedsrepræsentanten, leder, ven, LFS. Og som tilskuer skal du tage stilling, for du er medansvarlig for mobningen som tilskuer. Dvs man skal reflektere og tale åbent.«

Det er egentlig overraskende at der er så få deltagere på specialområdets temadag i betragtning af hvor meget fokus der er på mobning, hård omgangstone og hårdt sprog. Alligevel var der rigeligt at arbejde med af historier, efter »holdet« blev delt ind i grupper, som hver gav deres mobbeberetning. Historien om Karen er blot en af mange. Også den uproduktive outsider, som får stikpiller fra andre hele tiden, den evigt jokende medarbejder som ødelægger enhver seriøsitet og den evigt snakkende som får et »hold nu kæft« var repræsenteret. De »bedste« blev udvalgt og spillet igennem: hvilke muligheder er der for at løse op for situationen, hvilke motiver har de inplicerede, hvilken kultur og organisation afspejler sig, og hvor er lederen i det. Alt sammen vigtige temaer i arbejdet med mobning.

Og opfordringen til klarhed i strukturen, åbenhed, at sige tingene højt og tage konfrontationen var noget flere af deltagerne tog til sig. Andre nævnte fordelen ved at have et beredskab og en personalepolitik, som sikrer en sådan åbenhed og god omgangstone.