Lederskolen 5/5

Alle kender en god leder, men hvad er det præcis, som gør personen god? Er det et særligt lederinstinkt, eller kan alle lære det?

I fire af årets tidligere numre af LFS Nyt har vi undersøgt, hvilke egenskaber som gør en leder god, og hvordan lederne selv arbejder med ledelse. Vi har taget udgangspunkt i Væksthus for Ledelses fem kernekompetencer for den gode leder: Relationel forståelse, tillidsvækkende sparring, konfronterende intervention, insisterende delegering og at være rodfæstet under pres. I denne sidste del ser vi nærmere på, hvordan en leder skal være rodfæstet under pres og holde fast i sine grundværdier, også når de udfordres.

Gode ledere står fast, når stormen blæser

Lederskolen. Medarbejderne skal kunne støtte sig til deres leder, når organisationens værdier bliver udfordret. Det skaber tryghed for medarbejderne og børnene, når lederen er rodfæstet under pres.

Tekst: Morten Thomsen

Vinden kan ofte blæse kraftigt omkring institutioner, især dem som arbejder med børn.

Forældre, politikere og medier kan sætte organisationer under pres udefra, ligesom medarbejdere kan gå imod de værdier, som lederen og medarbejderne har vedtaget.

At være rodfæstet under pres er den sidste af de fem kernekompetencer, som Væksthus for Ledelse fandt, da de gennemførte projektet ’Ledere, der lykkes’, forklarer Stine Hinge-Christensen, som var leder af projektet og i dag er sekretariatschef i Væksthus for Ledelse:

”Det er en kernekompetence, som man ikke kan læse sig til. Det handler om at være tro mod sine egne værdier, moral og etik, selvom bølgerne går højt. Det handler ikke om stædighed, men om at kunne sige fra, hvis værdierne bliver udfordret,” siger hun.

Kræver robusthed

For, at lederen kan være rodfæstet under pres, er det helt afgørende at have en robusthed, så hun kan stå fast på egne og organisationens værdier, forklarer John Andersen, som er medforfatter til bogen ’Den Gode Daginstitutionsleder’ og i mange år har arbejdet med netop offentlige ledere.
”Det er min erfaring, at gode ledere har en vis robusthed. De kan godt klare, at nogen mener andet end dem, og de kan godt stå fast,” siger han og fortsætter:

”Blandt forældregrupper i dag vil der altid være nogen, som mener noget andet, og der skal lederen ikke flagre, men holde fast på institutionens værdier. Forældre er utrolig tolerante for pædagogik, som de måske ikke er enige i, hvis de kan se, at folk brænder for det. Det er et større problem, hvis lederen flagrer.”

Se sig selv i øjnene

Politikerne i en kommune havde besluttet en rummelighedspolitik, hvilket betød, at en dreng med ADHD begyndte i folkeskolen med støtte. Forældrene til de andre børn i klassen ønskede det ikke, men skolelederen sagde, at selvom forældrene råbte og skreg, kunne de glemme at få ham fjernet.

En dag sparkede ADHD-drengen ud efter en dreng. Forældrene truede med bål og brand og tog kontakt til kommunaldirektøren for at sætte skolelederen under pres. Men lederen var rodfæstet. Hun sagde, at hvis drengen skulle ud, tog hun med. Hvis et forældrepres kunne få ham fjernet, gik hun også.

Historien, som endte med, at drengen blev i klassen, var en, som Væksthus for Ledelse stødte på, da de lavede ’Ledere der lykkes’.

”Hun kunne ikke se sig selv i øjnene, men følte, at hun prostituerede sig selv. Hun følte, at hendes grænser blev overskredet og at der skulle gives køb på værdierne. Derfor blev hun nødt til at være rodfæstet under pres,” forklarer Stine Hinge-Christensen.

Lederen skal også kunne lytte

Robusthed gør også, at lederen bliver mindre modtagelig for stress, forklarer John Andersen. Men robusthed gør det ikke alene. Man skal også have evnen til at lytte til andre input, men samtidig holde fast i sine værdier.

”Man skal kunne lytte til sine medarbejdere. Det handler om at skabe et godt samarbejde, og derfor må man ikke tage det som et personligt nederlag, hvis medarbejderne har en bedre løsning, men i stedet lære af det. Man kan blive udfordret på sine grundværdier, men stadig holde fast på dem,” siger han.
Det handler at erkende, at man ikke kan være enige om alt: Medarbejderen har et synspunkt, mens lederen har et andet.

”Jeg har oplevet flere personalegrupper, som var indbyrdes uenige, hvor lederen skar igennem og sagde, at vi gør dette her. Det er overordnet set det bedste. Det gav en stor lettelse blandt medarbejderne,” siger John Andersen.
Han forklarer, at der er forskel på, hvordan forskellige ledere kan være rodfæstet.
Eksempelvis kan en klyngeleder have behov for at være rodfæstet, hvis en institution vil trække sig væk fra klyngefællesskabet. Hun skal finde grænserne for fællesskabet og skabe klarhed over, hvad der gøres sammen i klyngen, og hvad der er institutionernes ansvar. Men det er vigtigt, at hun står fast på, at klyngen skal udvikle sig sammen og har et fælles ansvar, forklarer John Andersen.

Lederen fastholder de menneskelige værdier

Det handler grundlæggende om, at lederen fastholder menneskelige værdier som tonen på arbejdspladsen og respekt for børn og forældre, forklarer Steen Hildebrandt, som er professor i organisations- og ledelsesteori ved Aarhus Universitet.

”Disse områder er kompromisløse, hvilket vil sige, at lederen står hårdt på, at det er vigtige værdier i forhold til pædagogiske principper. Bliver de overtrådt, skal det have meget tydelige og hårde konsekvenser. Det kræver parathed til konflikter, for det er konfliktfyldt farvand, og her skal lederen have en evne til at stå fast,” siger han og peger især på situationer, hvor medarbejderne ikke lever op til de faglige normer, såsom måden vi taler med hinanden på - eksempelvis bagtalelse, snyd og fortielser.

”Så snart det handler om mennesker, så er situationen per definition alvorlig. Mennesker kan sjuske og praktisere nogle holdninger, som er uacceptable. Derfor er det vigtigt, at lederne er tydelige. Hvis der er sket noget, har lederen ansvaret,” siger han.

”En faldgrube er, at man ser gennem fingre med det, fordi man er bange for konsekvenserne af det, og der pludselig vælter der ting ud af skabet. Det modsatte er, at man reagerer for prompte. For man kan også være for stærk – for hårdhændet, for rigid og for opfarende. Der skal også være fleksibilitet.”

En anden faldgrube er, at lederen tager kritik som et personligt nederlagt, forklarer John Andersen.
”Lederen skal kunne håndtere forskellige synspunkter og uenigheder, uden at det ses som et personligt nederlag. Hun skal kunne tåle at blive udfordret, uden at det bliver personligt belastende. På den måde handler robusthed også om relationel forståelse.”

At være rodfæstet under pres, er altså at kunne være robust uden at være for tromlende eller usikker. Det kræver selvindsigt og refleksion, og at man evaluerer de situationer, hvor man har været nødt til at stå imod presset. Det kan man eksempelvis gøre sammen med en lederkollega eller en god mentor, fortæller John Andersen:

”Man skal have roen til at skabe sin egen måde at passe på sig selv. Man skal vide, hvad ens egne svagheder er, og have indsigt i sine egne værdier.”