Lederskolen: ”Det kræver robusthed at holde kursen”

Lederskolen. Medarbejderne skal vide, hvilken leder man er, og hvor man gerne vil have organisationen hen, mener institutionsleder og formand for specialområdets ledersektion, Grete Bøegh Svendsen. Dermed ved medarbejderne, hvad de kan forvente af lederen, især når værdierne bliver udfordret.

Tekst: Morten Thomsen

Det er ikke altid et nemt job at være leder i specialområdet.
Lederen skal kunne navigere i en helhed, hvor kravene ofte er modsatrettede, og samtidig holde kursen selv i oprørte vande.

Det ved Grete Bøegh Svendsen, som siden 2009 har været institutionsleder på Københavns Kommunes Børne- og Familieinstitution Wibrandtsvej, der er en døgnafdeling for 0-6-årige børn. Det er i et område, hvor der kan være pres fra omverdenen, og hvor det er afgørende, at lederen kan være rodfæstet under pres og holde fast i sine grundværdier, også når de udfordres.

”Det er en utrolig vigtig kompetence, som både kræver høj grad af robusthed og samtidig evnen til at være følsom og nærværende,” forklarer Grete Bøegh Svendsen.

Kompleks opgave kræver tæt samarbejde

Institutionen arbejder med udsatte og sårbare børn, som er afhængige af personalet. De 25 faste medarbejdere og seks vikarer består af blandt andet en psykolog, socialrådgivere, medhjælpere og pædagoger, der arbejder som familiebehandlere. Det er en vigtig faglig opgave at sikre, at forældrene forbliver en stor og aktiv del af børnenes liv.

Samtidig arbejder de under en klar juridisk ramme, hvor procedurer og beslutninger altid skal tage afsæt i lovgivningens intention.

”Det er en meget dynamisk institution i faglig udvikling, og det er derfor vigtigt, at der er et tæt og godt samarbejde både internt og eksternt, så medarbejderne forstår de logikker, som præger vores opgaveløsning. Mening er ledetråden for medarbejderne,” siger Grete Bøegh Svendsen.

Netop på grund af institutionens særlige opgave har det været vigtigt også at afklare, hvilke værdier der ligger til grund for organisationen. Værdierne er betydningsfulde både for det samarbejde, der skal etableres med forældre og samarbejdspartnere, men også for det interne samarbejde.

Alle medarbejdere mødtes derfor en efterårsdag i 2014 for at afklare, hvad der var vigtigt for det kollegiale samarbejde.
Medarbejderne valgte ansvarlighed, udvikling, tillid og respekt, som de værdier der skal være grundlæggende på Wibrandtsvej. Disse værdier er nu ved at blive forankret i organisationen.

Men Grete Bøegh Svendsens arbejde som leder er ikke kun defineret ud fra organisationens værdier, men også ud fra, hvilke værdier hun selv har. Og fordi institutionen arbejder meget tværfagligt, er fællesskabet en fundamental værdi for Grete Bøegh Svendsen: Der påhviler den enkelte medarbejder et stort ansvar for kvaliteten af arbejdsfællesskabet.

”Jeg tænker aldrig på ledelse som et soloprojekt. Lederskab og medarbejderskab er to forbundne størrelser, som gensidigt betinger hinanden, for jeg har ikke noget lederskab, hvis ingen følger mig,” siger hun og fortsætter:
”Samtidig kræver det, at jeg har meget opmærksomhed på, hvorvidt den måde, jeg leder på, giver mening og skaber engagement for medarbejderne. Hvis den ikke giver mening, vil der ikke være loyalitet hos medarbejderne.”

Tillid og kontrol er hinandens forudsætninger

I dag er fællesskabet i høj grad baseret på selvledelse og tillid fra ledelsen til den enkelte medarbejder. Men Grete Bøegh Svendsen peger på, at tillid ikke kan gøre det alene, for hvis en medarbejder svigter denne tillid, er det vigtigt at det bliver håndteret.

”Det er rigtig vigtigt, at man håndterer tillidsbrud. Hvis en medarbejder ikke gør som forventet, skal lederen finde ud af, hvad der er sket. Opstod der en konflikt undervejs, eller havde medarbejderen ikke den fornødne tid eller kompetence til at løse opgaven? Det er meget vigtigt at finde ud af årsagen og så håndtere det hensigtsmæssigt, og derfor er tillid og kontrol også er hinandens forudsætninger.”
Det betyder, at Grete Bøegh Svendsen skruer op for tættere ledelse for medarbejdere, der er udfordrede i forhold til opgaveløsningen.

”Jeg skal være garant for, at vi løser opgaven til tiden og med høj kvalitet, men medarbejderne skal også kunne lede sig selv. Det vil være forskelligt fra medarbejder til medarbejder, hvilken grad af ledelse det kræver,” siger hun.

Del af en helhed

Da institutionen er en del af en helhed, hvor nogle centrale beslutninger kan overtrumfe medarbejdernes overvejelser er lederens opgave ofte at oversætte og fortolke opgaverne ovenfra, så de giver mening lokalt. mening.

”Det skal være tydeligt for medarbejderne, hvordan vi sammen kan nå målene. Derfor er det ligeså vigtigt, at medarbejderne ved, hvad de kan forvente af mig, og hvordan jeg gerne vil lede. Det skal jeg stå på mål for, og gør jeg noget andet, kan de kritisere mig for det lige så vel, som jeg kan stille medarbejderne til ansvar.”

Det kræver, at lederen skal navigere imod målet på organisationens vegne, i farvande hvor der kan være mange og modsatrettede krav. Her er robusthed et nøgleord.

”Man skal som leder være tro imod sig selv og sine egne værdier midt i de typer roller, man må tage på sig. Det kræver både, at lederen er meget nærværende, men samtidig robust,” forklarer Grete Bøegh Svendsen.

For mens medarbejdertilfredshed og det gode samarbejde falder tilbage på lederskabet, er det også lederens ansvar at holde et højt fagligt niveau, høj kvalitet i kerneydelsen og sikre innovation, samtidig med at økonomien skal balancere.

”Lederen står på mål over for meget sårbare processer, og det kræver både fleksibilitet og rodfæstethed. Man skal tænke nyt, uden at give afkald på personlige og andre værdier, som er meningsfyldte for medarbejderne.
For skal man gå for meget på kompromis, mister man også autoritet i sit lederskab. Man må være konsistent i faglighed og måden at lede på,” forklarer Grete Bøegh Svendsen og peger på, at det gælder uanset presset udefra og indefra.

”Man kan være inde i perioder, hvor alt kører smooth, og andre gange er det bare op ad bakke. Der er ikke noget, som hedder perfekt ledelse”.