Teamledelse

Team og ledelse

Af Elisabeth Lockert Lange

I Brønshøj-Husum arbejder lokalcentret med at udvikle ledelsesteam på daginstitutionerne, så ledelsen reelt består af en leder og en souschef i et team. I den integrerede institution Arken er de kommet langt med teamledelsen.

Stort set alle begreber hvor ordet team indgår, klinger positivt: teamarbejde, teambuilding, teamledelse osv. Det smager af moderne samarbejde i en ligeværdig dialog, hvor hver enkelt deltager har mulighed for at udvikle og udfolde sine bedste sider. Sådan er det optimale teamarbejde, og sådan er det selvfølgelig ikke altid i det virkelige liv.

I Brønshøj-Husum holdt lokalcentret en stor konference om lederteam i foråret for både ledere og souschefer på dag-institutionerne og nedsatte efterfølgende en arbejdsgruppe.

Diskussionen om teamledelse og souschefernes rolle har bydelen haft løbende de sidste tre år, og lederne har presset på for at få souscheferne inddraget. Lederne argumenterer med, at de har brug for en sparringspartner, de har brug for hjælp og støtte i det daglige. Ledelsesarbejdet i en daginstitution er mere end 37 timer om ugen, og med de mange nye krav og opgaver, der kommer ud på institutionen, er det også så som så med hvor godt de fleste ledere er klædt på til lederrollen.

På den integrerede institution Arken på Vindingevej er både leder og souschef relativt nyansatte. Maj-Lis Alstrup kom til som leder for et år siden, og Birgitte Jensen blev souschef lige før årsskiftet. De var allerede godt i gang med at udvikle deres teamledelse, da lokalcentret indkaldte til konferencen i marts.

»Teamledelse fjerner ikke dilemmaerne i souschefarbejdet: primært manglen på tid til souschefarbejdet og dermed en splittelse mellem børnearbejde og kontorarbejde. Men jeg har nu altid »ledelsestanker« med mig, også når jeg er i børnearbejdet. Der observerer jeg - som en naturlig del af at arbejde integreret og bredt«, siger Birgitte Jensen og fortsætter:

»Det mest positive ved at arbejde i lederteam ligger i muligheden for udvikling, det at ledelsen samlet har en større kompetence, og man får et større engagement og en større samarbejdsflade. Det mest negative er splittelsen i arbejdet for souscheferne, risikoen for at ledelsesteamet bliver et lukket rum, der ikke videreformidles fra, og så er det en tidssluger.«

Ny platform for ledelse

Maj-Lis Alstrup kom fra en stilling som souschef også i Brønshøj-Husum:

»Jeg var souschef i et team på den måde, man nu gerne vil have, at souschefer skal være. Og den forventning havde jeg til Birgitte, som også søgte stillingen på grund af de muligheder.«

Begge er socialpædagoger, har 13-14 år i faget bag sig og er nogenlunde samme alder. Det gav dem som udgangspunkt en ligeværdighed. Og sammen startede de fra bunden med at bygge huset op organisationsmæssigt.

»Over for personalet har vi skabt en ny platform og struktur for ledelse. Vi meldte ud, hvad vi gerne vil, og vi har haft alle muligheder her. Jeg signalerer til personalet, at Birgitte er lige så meget ledelse som jeg er, men det er noget de skal vænne sig til, endnu regner de mig for mest ledelse«, siger Maj-Lis Alstrup.

»Og det er jo også Maj-Lis, der har det afgørende ansvar«, konstaterer Birgitte Jensen og fortsætter:

»Pyramiden er der, men vi prøver at minimere den indadtil. Vi arbejder også med teamsamarbejde på hele arbejdspladsen, hvor alle er lige gyldige deltagere i teamet, men har forskellige kompetencer og opgaver. Så teamtanken er bredt ud til alle grupper.«

Souschefer på banen

Brønshøj-Husum vil have souscheferne på banen, og det er et krav fra lokalcentret, at der skal dannes ledelsesteam og udøves teamledelse. Hvert år skal der holdes en konference for teamene, så de bliver klædt på til kravene. På årets konference - den første - startede man fra bunden med teori om teamdannelse, vigtigheden af dialog og kommunikation, kompetencefordeling i teamet og lederteamenes rolle i institutionen og i forhold til centerledelsen.

Efterfølgende deltager Birgitte Jensen i en arbejdsgruppe om strukturering af møder, bl.a. for at gøre souscheferne bedre repræsenteret i forskellige fora og kontakt- og dialoggrupper.

Birgitte Jensen og Maj-Lis Alstrup vil begge et optimalt ledelsesteam, og de hilste derfor lokalcentrets initiativ velkomment.

»Vi har valgt, at Birgitte har 14 timer på kontoret, men det er op til institutionen selv at fordele. For når souschefen går fra til ledelsesarbejde, mangler der en pædagog på stuen. Lokalcentret lagde op til, at vi måtte investere i den tid, det tager at bygge teamet op. Men så enkelt er det jo ikke på en daginstitution, børnene skal jo have skiftet ble, også mens vi arbejder med teams«, konstaterer Maj-Lis Alstrup og fortsætter:

»Derfor er jeg også nogle gange alene med ledelsesarbejdet. Og så kan jeg få skabt mig nogle arbejdsgange, som er uigennemskuelige for Birgitte, men jeg synes vi er gode til at få samlet op på det.«

Den fælles arbejdsplads med én computer giver nogle begræns-
ninger. Alle informationer og værktøj ligger på den samme computer, som det kan være svært at komme til for souschefen, når lederen har den som fast arbejdsplads. Institutionerne bør have to computere koblet til netværket, er de enige om.

Et kollegapar

Et af de vigtigste områder når man skal have teamledelse til at fungere er kompetencefordeling: hvad kan vi hver især og tilsammen.

»Det er vigtigt, at vi har et godt kendskab til hinanden og til opgaverne, og at vi kommunikerer meget. Og vi skal have viljen til at samarbejde og give feedback, så vi også vurderer hinanden som kolleger. Vi føler os som et kollegapar, som ledelseskolleger «, siger Birgitte Jensen.

Maj-Lis Alstrup er enig:

»Det er især vigtigt for lederen. At være leder af en daginstitution er et blækspruttearbejde. Man er administrerende direktør for en virksomhed med flere forskellige personalegrupper, politisk forhandler, skal sætte den pædagogiske dagsorden, kunne tale med byggesagkyndige og lave kontrakter om vedligeholdelse af solfangere. Man kan ikke være god til det hele, og så er det rart at have en anden at vende ting med og til at supplere der hvor man er mindre god.«

Birgitte Jensen har sin force i det pædagogiske og arbejdsmiljømæssige. Hun observerer og analyserer sig frem.

»Jeg udfylder ikke Maj-Lis’ huller, vi supplerer hinanden. Men den pædagogiske ledelse var i fare i nogle år, fordi lederen var så meget i den politiske forhandlerrolle, at der ikke var tid.« Maj-Lis Alstrup kører til gengæld nærmest sololøb med hele økonomistyringen.

»Jeg glemmer nogle gange at huske på, at jeg er pædagog. Så tænker jeg udelukkende i administration og økonomi, papir, tal og kolonner. Så det er godt at være et team.«

Hun giver et eksempel, hvor der skulle et par ekstra børn ind i institutionen. Dem placerede hun så der var lige mange børn på stuerne. Helt uden at tænke over, at pædagogerne faktisk arbejdede med det ud fra pædagogiske overvejelser.

»Jeg tænkte slet ikke pædagogisk, jeg talte bare børn. Der ville det være godt at bruge Birgitte, som både er ledelse og en del af det praktisk-pædagogiske arbejde.«

Det optimale ville være at begge havde børnetid, så der blev en fordeling af børn og administration, mener de begge. Maj- Lis Alstrup har kun en fast åbne- og lukkedag om ugen, så hun dog kender børn og forældre. Hun forsøgte i starten med en dag om ugen hos børnene, men det lykkedes aldrig, så hun droppede det.

Kontakten til lokalcentret

Konferencen gav deltagerne en erkendelse af, at ledelsesteamet er gensidigt afhængigt af hinanden. Og at de skal huske at snakke sammen.

»Vi fik mere præcise ord på fællesmål og kompetencefordeling. Men det føltes rart, da vi sad der, at det der blev lagt frem, var tanker vi havde tænkt. Det gav os en god selvtillid. Nogle blev faktisk forskrækkede over, hvad souschefrollen indebærer «, fortæller Birgitte Jensen og Maj-Lis Alstrup.

»Men det er da et dilemma organisatorisk, hvornår og hvor længe vi skal tale sammen for at sikre, at vi når hele vejen rundt. En daginstitution er jo dynamisk. Selvom vi aftaler, at vi skal snakke sammen fredag, kan dagen ende med noget helt andet. Derfor har vi begge ting, vi bare beslutter og handler på.«

Lokalcentret er Arkens nærmeste samarbejdspartner, og centrets folk bruger både souschef og leder, dog ikke i alle situationer.

»Nogle gange vil de absolut informere lederen først. Det ser jeg som et usikkerhedstræk. Og så vil de se os souschefer. Så hvis man deltager, så kontakter de også én. Vi prøver i arbejdsgruppen nu at skabe en struktur som sikrer, at souscheferne ses på centret«, siger Birgitte Jensen.

Ud over den fælles konference for ledelsesteamet holder lokalcentret også en konference om ledelse kun for lederne.

»Lokalcentret stiller krav til lederne om ny lederstil. Man skal turde være leder med stort L inklusiv at stille krav til souschefen. Ligesom man som souschef skal være stærk og turde sige fra«, siger Maj-Lis Alstrup.

Teamarbejde er en organisering med udgangspunkt i ligeværdighed mellem deltagerne, refleksive dialoger og fleksibelt samarbejde. Teamledelse er, når flere personer igangsætter og er katalysator for ledelsesprocesser ud fra et fælles mål og værdisæt. Det sker med udgangspunkt i forskellige problembestemmelser og med forskellige opgaver. Forudsætninger for teamledelse er, at der er en klar ansvars- og kompetence-fordeling, at der er ligeværdighed, afklarede roller og opgaver, gensidig sympati/professionelle relationer, og at der hverken er antipati eller fjendskab eller indbyrdes konkurrence. For at teamledelse skal lykkes skal deltagerne have sociale færdigheder, opleve ejerskab og forpligtelse, have opgavefærdigheder og teamet skal være organisatorisk forankret.