Sammenlægning

ELLEPILEN

Af Elisabeth Lockert Lange

Hvad sker der, når to institutioner med helt forskellig kultur lægges sammen? Hvor ligger hurdlerne, og hvad kan hjælpe processen på vej? For lidt over et halvt år siden blev to institutioner ved Ellebjergvej lagt sammen til én stor. De fortæller her om deres erfaringer.

Når man træder ind i området mellem Ellebjergvej og togbanen, står man midt i en oase af et grønt område fyldt med smukke røde træbarakker. Med de nye støjsvage tog er freden og roen til at tage at føle på.

Midt i det grønne i en af de røde træbygninger ligger Ellepilen, en integreret institution med 118 børn fra 0-18 år. Ellepilen var oprindeligt to institutioner, en vuggestue/børnehave og en fritidshjem/ ungdomsklub. De to institutioner blev sammenlagt i oktober sidste år, og de i alt 18 ansatte blev samlet. To meget forskellige kulturer skulle blive én institution og én pædagogisk helhed. Samtidig blev Martin Rosenquist ansat som ny leder udefra.

»Og det har ikke været nogen dans på roser«, siger Martin Rosenquist men tilføjer hurtigt:

»Men det er lykkedes, fordi medarbejderne har gjort et kolossalt arbejde for at få det til at fungere. Jeg oplevede, at der var en Berlinmur, da jeg startede. Men nu er muren faldet. To kulturer skulle møde hinanden, og der skulle lægges fælles pædagogiske retningslinjer. Jeg tager hatten af for personalet, de har gjort det flot.«

Sætter i stand

Der er sket store ændringer siden sammenlægningen. Bl.a. blev midlerne tidligere først og fremmest brugt til vikarer og ikke til det fysiske miljø.

»Nu kommer pengene ud på stuerne, primært til istandsættelse. Institutionerne kørte også meget på ekspertise og rygmarvspædagogik. Men nu er der sket en markant udvikling med en meget ændret holdning. Vi har på kort tid taget et spring fra 1970 til 2001. Vi er ikke i 2002 endnu, men det kommer vi snart«, forudser Martin Rosenquist.

Kvadratmetermæssigt er institutionen stor, og der er mange rum. Børnehavegrupperne har eget rum, og der er ved at blive udviklet funktionsrum til både mindre og større børn, bl.a. rytmikrum, danserum og værksted.

Martin Rosenquist viser institutionen frem, mens han fortæller:

»Rum efter rum bliver ændret og sat i stand. Vi har søgt på en pulje i Københavns Kommune til brandsikring af institutioner af træ. Og derfra får vi branddøre og to nye køkkener. En anden pulje bidrager til nye vinduer, mens legepladsen bliver renoveret for penge på vores eget budget. Jeg har gjort meget ud af at markere institutionen udadtil og søge puljer, hvor jeg kan.«

Vibeke Andersen er tillidsrepræsentant for hele institutionen og trådte første gang ind over vuggestuens dør i 1970. Efter nogle vikariater blev hun fastansat. Hun bekræfter:

»Det har tidligere været noget oversete institutioner fra kommunens side. Fx søgte vi om ny asfalt på legepladsen, men det fik vi ikke bevilling til. Institutionerne blev mest overladt til sig selv.«

Ny dynamik

Idéen med sammenlægningen er at styrke helheden, at gøre det lettere at bruge hinandens kompetencer og at udvise fleksibilitet. Begge grupper af ansatte skulle lære at tænke anderledes.

Udviklingen betyder noget følelsesmæssigt, siger Hanne Palluszewski, som blev ansat i et barselsvikariat i fritidshjemsdelen i efteråret.

»Det har givet en ny ansvarlighed og et nyt engagement i arbejdspladsen. Vi havde en turbulent opstart med en pædagogisk weekend i oktober. Her legede vi, grinede sammen og af hinanden og blev rystet godt sammen. For der var meget forskellige holdninger til, om man syntes institutionerne skulle lægges sammen.«

Meget har ændret sig med sammenlægningen og en ny leder. Meget har også ændret i takt med, at der nu kommer børn i institutionen, som ikke bor i kvarteret med de røde barakker, hvor alle kender hinanden, og mange er i familie med hinanden. Flere af de ansatte har været der så længe, at de også har passet forældrene til de nuværende børn.

»Tidligere var det et særsyn, at der kom børn udefra. Men nu er området ikke længere selvforsynende med børn, og tilførslen udefra hilses velkommen. Det giver en anden dynamik og en anden forældregruppe, som kræver udvikling. I det hele taget har institutionen et positivt billede udadtil, og der er nu venteliste «, siger Martin Rosenquist og Vibeke Andersen supplerer:

»At der nu kommer børn udefra, giver også en anden jargon. Og stedets kultur er speciel, med sit eget sprog og egen jargon.«

Fleksibilitet

Fleksibilitet er et nøgleord. Det er ganske enkelt en del af ansættelsen at være fleksibel, understreger Martin Rosenquist.

»Det er og har især været to forskellige pædagogiske kulturer, men det er lykkedes at sammensætte én institution af det. Og vi har fået en meget høj grad af fleksibilitet, så de ansatte i fritidshjemsdelen er med i børnehave og vuggestue om morgenen, og man bruger hinandens legepladser. Holdningen er, at børnene vælger, hvor de vil være, og at de ansatte er der, hvor børnene er.«

Men det har ikke været smertefrit, fortæller Vibeke Andersen:

»Det tager tid at ændre på en kultur, som har varet så længe og med personale, som har været her ligeså længe. Desuden havde vi i børnehaven/vuggestuen vikarleder i otte måneder efter vores gamle leder gik på pension. Nogle dage har det været hårdt, og jeg har da været ved at miste pusten ind i mellem. «

En del af ændringen handler om synlighed.

»Vi har synliggjort os over for skolen via samtænkningsarbejdet og via nettet. Og det skal udbygges, så vi får vores egen hjemmeside. Fritidshjemsdelen skal synliggøres for at kunne bevares, for der er store fritidshjem i nærheden, som er tættere på skolen, men vi følger børnene. Og fordelen her er, at børnene glider direkte fra vuggestue til børnehave til fritidshjem. Det er forældrene glade for«, peger Hanne Palluszewski på.

Institutionen har etableret en mellemgruppe af de 2-3 årige, som bevarer en tilknytning til vuggestuen, og som får en glidende overgang til børnehaven. En ordning som også forældregruppen og forældrebestyrelsen har ønsket.

»Vi har også talt med kommunen om, at vi gerne vil tage den udfordring en udflytterbørnehave er, så børnene kan skiftes til at komme ud.«

Lærer hinanden at kende

Den største hurdle for at få sammenlægningen til at lykkes har været, at de to kulturer var så forskellige med en meget høj gennemsnitsalder og mange uuddannede medarbejdere.

»Medhjælperne er især gode til omsorgsopgaver. Mens fritidshjemsbørn har brug for yngre personale, og de har brug for mænd. Og der er kommet yngre folk ind nu, så kulturen er ved at ændre sig«, siger Martin Rosenquist.

For at få projektet til at lykkes har der løbende været holdt personalemøder, hvor de tidligere to medarbejdergrupper har kunnet kommunikere med hinanden og lære hinanden og lederen at kende.

»Jeg kom fra en helt anden kultur, så dette er både spændende og lærerigt. Der er en jargon her, som jeg ikke kendte før, hvor man virkelig kalder en spade for en spade. Og det er fint, at man ikke skjuler noget for hinanden«, siger Martin Rosenquist og fortsætter:

»Jeg tror på det nu, men jeg har haft dage, hvor jeg har tvivlet. Nu snakker vi godt sammen, og vi lærer stadig hinanden at kende. Men det sker ikke på et halvt år. Jeg har valgt at åbne institutionen om morgenen, så jeg kan snakke med børn og forældre, for resten af dagen har jeg ikke tid til arbejdet med børnene. Og personalet må være her, når der er flest børn. Det har kostet meget, for jeg har brugt meget tid ude omkring på at fortælle, hvem vi er og hvad vi står for. Personalet har lavet et kanonstykke arbejde, og jeg er dybt beæret over at få lov til at arbejde sammen med dem. Der har været store omkostninger for børn og forældre, og også dem vil jeg gerne sige tak til.«

Vibeke Andersen returnerer:

»For os er det en fordel med en ny leder. Det giver dynamik, og du viser vores ansigt udadtil – det er vigtigt.«

Æder kameler

Til oktober skal institutionen igen have en personaleweekend om dens fremtidige mål. Det er blandt andet en højnelse pædagogisk, og en åbning udadtil. Institutionen skal udvikles rum for rum, og der skal lægges en helhedspædagogik for hele institutionen, som alle ansatte kan stå inde for.

»Jeg ønsker også, at alle reelt skal kunne gå ind og dække alle poster. Jeg satser på jobrotation om nogle år. Men først og fremmest skal vi have lavet vores virksomhedsplan, så forældre kan se, hvad vi står for, og hvad vi kan tilbyde. Vi skal diskutere pædagogik og holdningsdannelse og skabe en ny kultur. Via Aleksandergården har vi et tæt samarbejde med Mødrehjælpen, og vi tager børn ind derfra og laver mor/barn grupper. Og så er der stadig meget af institutionskulturen der skal udvikles – det kan vi kun gøre i samarbejde og med fleksibilitet«, understreger Martin Rosenquist og tilføjer:

»Vi siger her i institutionen, at det er vigtigt at kunne æde kameler, og det synes jeg, at både jeg og personalet har lært.«

Vibeke Andersen og Hanne Palluszewski fremhæver, at nogle af de vigtigste kvaliteter i en proces som deres er åbenhed, tolerance, at kunne lytte og humor ikke mindst. Og så satser de på de små sikre successer.

»Før en sammenlægning er det vigtigt, at man får snakket alt igennem. Det er vigtigt, at kommunen ved, hvad den gør, inden den flytter rundt på en masse mennesker. Og så skal der afsættes midler til udvikling og samarbejde inden sammenlægningen. Også tid skal der sættes af, bl.a. til at klare de små misforståelser der opstår«, siger de.

Martin Rosenquist fremhæver, at han har haft et godt samarbejde med lokalcentret, han har oplevet at have kommunen og den pædagogiske konsulent bag sig. Og personalet skal ikke tænke i økonomi, mener han. Det skal han nok tage sig af, så de kan tage sig af børnene.

»Jeg er katalysator og drivrem, men det er de ansatte der kører bilen. Og her er dygtigt personale, som vil udvikle sig. Jeg er stolt af at være leder af institutionen, for det har været en stor omvæltning, og det har været hårdt.«