Teksten kan være relevant, f.eks. når der henvises til gamle overenskomster
Ledelse
Det kræver tydelighed
Af Lene Outzen Foghgaard
Styr på retning, rammer, rollefordeling, relationer og regler er hele forudsætningen for trivsel og det gode psykiske arbejdsklima. Lederen har her et stort ansvar – ikke mindst for at være tydelig i sin rolle. Samtidig har medarbejderen et væsentligt ansvar, for dygtig ledelse kan kun fungere, hvis også de ansatte er villige til at lade sig lede. Konsekvensen af et godt psykisk klima kan ifølge psykolog Birgit Bruun ikke prioriteres højt nok – ubalance i voksengruppen skaber ubalance også i børnehøjde.
Birgit Bruun er ikke i tvivl. I de senere år, hvor hun har samarbejdet tæt med institutioner og deres medarbejdere omkring det psykiske arbejdsklima, har hun set det igen og igen – et godt klima kræver tydelighed hele vejen rundt. Der findes dygtige ledere i institutionerne, selvfølgelig gør der det, men der findes desværre også dem, der ikke er i stand til at skabe trygge og velfungerende rammer i dagligdagen. Hun siger: ”Man skal være leder, fordi man er en god leder. Ikke fordi man er en god pædagog.”
Psykologen taler overordnet set om fem magiske, eller skulle vi kalde dem arbejdsklimagiske R’er, der sammen rummer essensen af trivsel. Vi tager dem lige kort, og går senere mere i dybden med dem. Det første R står for rammerne. Hvilke rammer arbejdes der inden for, og er alle i institutionen fortrolig med rammerne? Retningen. Hvilke visioner og missioner findes på stedet, og hvor er det lige, at vi sammen skal hen? Et klart kendskab til institutionens regler er en tredje vigtig forudsætning, og her er der tale om både de kollegiale spilleregler, hvordan taler vi til børnene og hinanden, hvordan fordeler vi vagter? Men også de overordnede fastsatte regler, der er defineret fra højere oppe i systemet, fra kommunen og i sidste ende Socialministeriet.
En anden afgørende forudsætning for trivsel er en klar rollefordeling, så ingen er i tvivl om, hvilke kompetencer de enkelte medarbejdere råder over, og faktisk er det tit og ofte netop den uklare rollefordeling, der ifølge Birgit Bruun er med til at skabe et højt sygefravær eller symptomer som stress: lederen forstår Ledelse Styr på retning, rammer, rollefordeling, relationer og regler er hele forudsætningen for trivsel og det gode psykiske arbejdsklima. Lederen har her et stort ansvar – ikke mindst for at være tydelig i sin rolle. Samtidig har medarbejderen et væsentligt ansvar, for dygtig ledelse kan kun fungere, hvis også de ansatte er villige til at lade sig lede. Konsekvensen af et godt psykisk klima kan ifølge psykolog Birgit Bruun ikke prioriteres højt nok – ubalance i voksengruppen skaber ubalance også i børnehøjde. ikke at tage lederskab, eller det kan være at medarbejderne, der ikke ønsker at lade sig lede. Sidst, men ikke mindst, må der være styr på relationerne. Skal personalegruppen være bedste veninder, eller skal de i stedet satse for at blive kompetente arbejdskolleger, der sammen er i stand til at løfte en daglig og vigtig omsorgsopgave?
Privatliv og arbejdsliv for sig
Vi begynder bagfra ved relationerne, for netop kludder på den front er en af Birgit Bruuns store kæpheste.
”Det dur ikke, hvis personalegruppen bliver for venne- eller venindeagtige. Og det er endnu værre, hvis leder og medarbejder bliver for involverede i hinanden, forudsat selvfølgelig at lederen er ualmindelig dygtig til ikke at lade sig påvirke af relationen i vanskelige situationer. Privatlivet skal blive derhjemme, det er min absolutte anbefaling og også det mest optimale for kollegaskab og de børn, der jo er omdrejningspunktet for arbejdet.”
Og selvom det er svært, må man øve sig, forklarer psykologen, for typisk går det først op for pædagogen, medhjælperen eller lederen, når de sidder som klienter i stolen over for hende, ramt af stress og alt for mange sygedage, at de har fået blandet tingene sammen. Arbejdslivet er blevet en gang følelsesmæssig kluddermor, og det tærer på kræfterne.
”Det handler ikke om, hvorvidt vi som kolleger utrolig godt kan li´ hinanden, men om, at vi forstår at respektere hinanden som kolleger med de forskelligheder, der nu engang følger med. Det går galt i det øjeblik, at en gruppe af engagerede og dygtige pædagoger fokuserer mere på at blive veninder end på opgaven at skabe en god og tryg pædagogisk hverdag for børnene. Hvis al energien bruges på at opbygge en tæt relation til kollegerne, der skal plejes og passes, bliver frustrationen kun større i takt med, at der kommer stadig flere direktiver og krav omkring læreplaner, evaluering og dokumentation. Det bliver sværere for den enkelte at koncentrere sig om det konkrete arbejde.”
Birgit Bruuns anbefaling er kort og godt at rydde op i den personlige snak i institutionerne. Selvfølgelig skal man kunne tale privat i pauserne, og det skal der også være plads til, men det må være tydeligt, hvornår de pauser er! I daginstitutioner, hvor de voksne arbejder tæt sammen det meste af dagen og også spiser sammen med børnene, kan det være svært at skelne mellem pause og arbejdstid. Det er en opgave for lederen. Birgit Bruun ser en reel fare i, at den enkelte medarbejder kommer til at udhule sin faglige respekt og sit fokus på arbejdet ved ikke at bruge energien de rigtige steder, og især lurer faren hos kvinderne.
”Kvinder har generelt for mange følelser med, når de møder om morgenen. De glemmer, at det ikke er her, deres følelsesmæssige behov skal dækkes, og de kommer derfor til at lede efter den bekræftelse, mens de er på arbejde. Det er selvfølgelig vigtigt, at både medarbejdere og ledere anerkender og respekterer hinanden, men mere på et fagligt end på et egentligt følelsesmæssigt niveau. Som udgangspunkt kan vi ikke forvente ret megen anerkendelse af nogen, når vi er på arbejde. Vi må forlige os med tanken om, at når vi har fået vores job, er det fordi vi er dygtige og kompetente nok, og derfor ikke behøver at få det at vide hele tiden.”
Det er mig, der bestemmer!
Birgit Bruun er overbevidst om, at adskillelsen mellem privatsfæren og arbejdslivet er nødvendig for, at en klart defineret rollefordeling accepteres af alle, og også fungerer som den skal. Det er lederen, der bestemmer slagets gang i institutionen, og forvalter han eller hun sin rolle godt, skaber det ro og trivsel for både børn og voksne.
”Især i daginstitutioner oplever jeg, at fokus kan glippe, hvis lederen for meget bliver en af vor egne.”
Psykologen fortæller, at kunsten at være leder i små institutioner, hvor lederskabet f.eks. kun er sat til 12 ugentlige timer, er en svær balancekunst. Her er det ofte sådan, at lederen i situationer med sygdom eller andre spidsbelastninger selv træder til. Men de afsatte timer til ledelse og administration skal håndhæves, det er afgørende, forklarer Birgit Bruun. Der er lederens rolle i tilfælde af bål og brand at finde en løsning på problemet – er det måske mere mandskab eller en omlægning af rutiner, der forhindrer dagligdagen i at gå glat?
”Forestil dig en kirurg, der skal i gang med en operation. Kirurgen begynder jo ikke at gøre rent på operationsstuen, hvis vedkommende opdager, at der ikke er gjort klar til næste patient. Vi må forsøge at få ryddet op i en kultur, der altid har tænkt anderledes. Det samme gælder f.eks. pædagogiske dage og anden mødevirksomhed, der handler om planlægning af fremtiden for institutionen. Som personale skal man ikke tænke, at tid væk fra børnene er det samme som mindre fokus på børnene. Det handler alt sammen om deres ve og vel.”
Kæft, trit, regler, retning og rammer
Ifølge Birgit Bruun bør alle i institutionen være dus med stedets regler. De regler, der ikke står til diskussion, fordi de er fastsat højere oppe i systemet som et led i en kommunal eller national pædagogisk plan.
”I mange daginstitutioner oplever jeg en uklarhed blandt personalet omkring, hvad der er lov, og hvad der ikke er. Det kan betyde nytte- og endeløse diskussioner omkring områder, hvor det jo er spildt energi at diskutere. Også de sociale spilleregler er det alfa og omega, at alle kender til. Hvordan fordeles typisk vagterne? Hvorfor har Inge så få morgenvagter f.eks., mens Birgit oplever, at hun har for mange? Et indeklima bliver kun sundt, hvis spillereglerne er tydelige og accepterede af alle. Der skal være gennemsigtighed.”
Samtidig er begreber som vision, mission og målsætning nødvendige for, at alle arbejder i samme takt, forklarer Birgit Bruun. Her er det overordnet set lederens ansvar at sørge for, at retningen er kendt og defineret, gerne i samspil med personalegruppen, så alle føler begejstring og motivation. Ønskes mere fri leg i institutionen, mere fokus på miljø? Vil vi have mere musik, motion eller fortælling ind i hverdagen? Er det værdier som kammeratskab eller kreativitet, vi ønsker at fokusere på? Gælder det klarhed på rammerne, handler det primært om de fysiske rammer: Vi har den plads og det antal børn vi har, så hvordan kan vi udnytte den bedst muligt?
I en del institutioner oplever psykologen, at pædagogerne ikke er tilstrækkelig oplyste om f.eks. økonomien, og det kan skabe problemer i form af urealistiske forventninger til, hvad der kan lade sig gøre. Birgit Bruun anbefaler derfor, at lederen et par gange om året, på et overordnet plan, lige gennemgår økonomien og her præciserer, hvad der er bundne poster og grundvilkår, der ikke kan gøres noget ved, modsat hvad institutionen selv kan råde og bestemme over, selvfølgelig i samarbejde med forældrebestyrelsen.
”Meget klynkesnak i institutionerne kommer tit til at handle om beklagelser over det, vi ikke kan gøre, og det skaber et dårligt psykisk arbejdsmiljø. I stedet skal der fokuseres på de muligheder, der er inden for de givne rammer. Det giver langt større arbejdsglæde og arbejdslyst.”
Ledeløs leder
På spørgsmålet om hvordan rigets tilstand så er, når vi taler det gode psykiske arbejdsmiljø i Danmark, svarer psykologen.
”Udfordringen er blevet større, fordi kravene er skærpede. I dag kan en institution ikke længere nøjes med at passe børn. Moderne børn skal udvikles og stimuleres på alle intelligenser, og der er forventninger til både indhold og pædagogik i højere grad end tidligere. Det voksende krav til evaluering og dokumentation sammen med et øget pres fra forældrene gør, at der i hverdagen er brug for mere tydelighed end nogensinde før.”
Birgit Bruun taler om klarhed på roller og kompetenceveje som afgørende for, om dagligdagen byder på trivsel, men her er det jo ikke lederen alene, der har ansvaret. Hun understreger, at man som medarbejder også skal acceptere rollefordelingen – ellers går det galt.
”Ledelse foregår mellem mennesker, det vil sige at du som medarbejder også skal ville lade dig lede, og det betyder, især i pædagogverdenen, at vi må gøre op med den konsensusstruktur, der i mange år har været gældende. I en moderne organisation kan vi ikke arbejde med eller vente på, at alle er enige. Som medarbejder har du et stort medansvar for, at ledelsen i din institution fungerer. Det handler om opbakning og en forståelse for, hvem der sætter dagsordenen.”
Psykologen forklarer, at der i de senere år har været store kulturforandringer i gang, hvilket for medarbejderne har betydet, at de i højere grad end tidligere har skullet se sig selv som en del af et større system. De har skullet rette sig efter politikernes anvisninger og dermed også skullet acceptere, hvad deres leder har sat i søen i den forbindelse. Medarbejdernes samarbejdsvillighed er derfor en vigtig forudsætning
Psykologen forklarer, at hun igennem årene har oplevet ikke så få ledere og medarbejdere ramt af stress og et deraf følgende stort sygefravær. Problemet har netop været, at for lederens vedkommende har staben af dygtige medarbejder måske ikke villet acceptere rollefordelingen, og for medarbejderen har det handlet om, at vedkommende følte at der savnede styring på tingene. Hverdagen var blevet for personlig og et spørgsmål om at holde sig gode venner med de rigtige.
”Når jeg sidder over for en leder, der åbenlyst ikke magter sin rolle og derfor heller ikke trives med den, så er mit råd først og fremmest at personen skal mærke efter, om det overhovedet er et ansvar, han eller hun har lyst til at have. Samtidig ser vi sammen på de faktorer, der forhindrer lederskabet. Hvis medarbejderne modarbejder, og hvorfor gør de det? Er det på grund af manglende klarhed? En medarbejder, der mistrives, fordi der ikke er styr på de fem R’er råder jeg til at gå til lederen med problemet. Er det ikke muligt, så skal han eller hun højere op i systemet – til lederens leder. Følelsen af ikke at trives skal tages meget alvorligt, for det kan give store psykiske mén nu og på sigt.”
Tegn på ubalance
Men hvordan mærkes så tegn på ubalance? Hvad skal man som leder og medarbejder se efter?
Ifølge Birgit Bruun giver mængden af brok og sygefravær en direkte pejling. Hun råder til, at man engang imellem lige stopper op og lytter efter, hvordan tonen på stedet er. Tales der som om de ansatte er ofre med følelsen af at hverdagen er tung, uinspirerende og uretfærdig, så er der noget helt forkert, og er institutionen først præget af en brokkekultur, bør lederen hurtigst muligt skride ind.
”Ofte kan situationen ikke klares uden hjælp udefra. Det kan være, at der kommer en ekstern konsulent på banen, der f.eks. på en temadag taler tingene igennem og sætter en proces i gang, så der kan findes en ny måde at tænke og handle på. Det kan også være, at supervision kan hjælpe med at få skabt tydelighed omkring problemerne. Det bedste er at arbejde forebyggende med det psykiske arbejdsmiljø – det koster nogle penge, men de er godt givet ud. Hvis institutionen f.eks. sparer tre til fire ugers årligt sygefravær, har den råd til konsulentbistand et helt år.”
Psykologens råd er at bede om hjælp eller handle, så snart det koger på, og hvis en medarbejder banker på sin leders dør og siger, at hverdagen ikke fungerer, så skal problemet tages meget alvorligt og behandles professionelt. Det må aldrig betragtes som en personlig anklage, ellers banker ingen på den dør igen.
”Den gode leder bør tænke”, uddyber Birgit Bruun, ”sikken en ansvarlig medarbejder, jeg har, der opdager noget og fortæller mig om det. Jeg er taknemmelig for den information, for det betyder, at jeg kan få gjort noget ved problemet.”
Og så kommer vi jo ikke uden om børnene i al den her snak om trivsel og arbejdsklima. Hvordan påvirkes de? Birgit Bruun forklarer, at der foregår nogle hårfine parallelprocesser fra voksne til børn, der betyder, at uklarhed og uenighed på leder- og medarbejderniveau også automatisk vil påvirke børnene. Det er som ringe i vandet, og det har en konsekvens hele vejen rundt.
Fakta: ”Forskningen viser klart, at kvinder oftere end mænd bliver sygemeldt, hvis de oplever dårlig ledelse, eller hvis de oplever, at de ikke bliver belønnet for deres arbejde. Og så bliver kvinder især oftere sygemeldt end mænd, hvis de oplever tvivl om, hvad deres opgave er. Det kan forklare over 20 procent af kvinders sygefravær.” Merete Labriola, seniorforsker ved International Research Institute of Stavanger i Norge. Hun har siden 2001 forsket i sygefravær. Uddrag fra artikel, bragt i Politiken om kvinder og sygefravær, dec. 09.