Ledelse

Af Elisabeth Lockert Lange

MELLEM KRAV OG STORTRIVSEL

Skab jeres egen lederidentitet, find jeres egne forcer og organisér og prioritér opgaverne. Vær et netværk for hinanden og skab rum til at sparre. Og stil krav til forvaltningen. Det var nogle af Hanne Nørbyes bud på, hvad LFS' ledere kan gøre for, at livet som leder med mange modsatrettede krav bliver lidt lettere.

Halvdelen af de LFS-ledere, som deltager i fagforeningens temadag om lederne i et krydsfelt, stortrives i deres job, resten trives on and off. Få af lederne er under 40 år, og mange over 50. Og de fleste af dem har været leder i mere end ti år.

Med denne lille lynundersøgelse starter psykolog Hanne Nørbye den godt besøgte temadag om »krav og forventninger til lederen« for alle ledere i LFS.

Den overvejende del af de mange deltagere er daginstitutionsledere, men både dagplejeledere og specialinstitutionsledere er repræsenteret, foruden en hel del souschefer og afdelingsledere.

Ingen melder ind på, at det bare ikke går godt, og at de mistrives. Det kan selvfølgelig være, fordi det er sådan, men det får Hanne Nørbye til at tale om den konkurrence, som hun oplever meget af mellem ledere i institutionsverdenen.

»Den megen konkurrence mellem ledere, i stedet for gensidig støtte, hæmmer mulighederne for sparring jer imellem og skader det netværk, I ellers kunne være for hinanden. Og det hæmmer også jeres indflydelsen opadtil. Alle vil gerne have fx information eller vejledning om noget bestemt, men ingen vil tage initiativet, for så tror de andre, at det går dårligt, og at I ikke lever op til kravene«, eksemplificerer hun og tilføjer:

»Og der er mange krav til jer, både mange forskellige og meget af dem – I står i en rollekonflikt mellem forvaltning, brugere, personale etc; I er i et krydsfelt af krav og forventninger.«

Stil selv krav
Hanne Nørbye tilbyder med temadagen afklaring og refleksion over egen lederrolle og håndteringen af de mange krav og forventninger. Hanne Nørbye er psykolog og har arbejdet meget med ledere og mellemlederes psykiske arbejdsmiljø. Hun har bl.a. arbejdet i bedriftssundhedstjenesten i Københavns Kommune og har nu sit eget firma.

Der er langt mellem lederne og forvaltningen i mange kommuner, konstaterer hun, og salen nikker heftigt.

»Stil krav opad! De pædagogiske ledere er ofte alt for lidt med til at sætte præg på udviklingen, selvom det ville give både energi og engagement, hvis I blev inddraget i planlægning i forhold til forvaltningen. Sproget er også så forskelligt, at forvaltningens nærmest skal oversættes. Det gør, at der er fare for beslutninger, som ikke er til børns og brugeres tarv. Stil krav fx hvis I skal gå ind ved en sammenlægning af institutioner, eller I skal rette op på en dårligt fungerende institution. Stil krav – og hvis I ikke ved præcis, hvad I har brug for, så stil krav om supervision, så der er en person I kan sparre med i processen «, siger hun og fortsætter:

Hvor store nedskæringer skal der til, før I siger stop og ikke bare fører det ud i livet? Siger I fra over for urimelige krav fra forvaltningens side? Eller er I bare enormt pligtopfyldende i stedet for at fortælle forvaltningen, hvad der er realistisk?« Hanne Nørbye fremhæver, at det er vigtigt at kunne formulere sine krav og sit arbejde. Men det kræver, at man først har analyseret det, og at man tænker strategisk.

»Det der stresser allermest er jo det, man ikke får handlet på.«

Afklaring
Stil kritiske spørgsmål til dit lederjob og reflektér over, hvordan du håndterer forskellige situationer, anbefaler hun og spørger selv lederne: »Hvad er det I skal være gode til?« »Hvad skaber trivsel i jeres arbejde?« og »Hvad hæmmer trivslen i jeres arbejde? «

Lederne svarer prompte og listerne er lange. Hvad lederne selv mener, de skal være gode til omfatter bl.a. at kunne håndtere det uforudsigelige, være foran hele tiden med personaleudvikling, være rummelige, have overblik og indsigt, være idéudvikler, være bredt fagligt funderet og udvikle sig fagligt, kunne balancere mellem at lytte til forældrene og holde fast i de pædagogiske principper, kunne tåle at tage upopulære beslutninger, kunne forhandle, mægle, konflikthåndtere, turde gå til problemerne i tide, lytte uden forudfattede meninger, have matematisk sans og indsigt i økonomi, være kultur- og trivselsskabende og skabe pædagogisk kvalitet. Hanne Nørbye kommenterer:

»Der stilles ofte modsatstillede krav til jer, I skal både være empatiske i forhold til personalet, have overblik i forhold til udvikling og kunne forhandle med forvaltningen. Jeg tror ikke, én person kan rumme det hele, derfor er det vigtigt, at I vælger at organisere det bedst muligt. Find ud af hvor jeres egen force ligger, fx behøver økonomien ikke ligge hos jer, ledelsesteamet er en vigtig ressource«, siger hun og fortsætter:

»At tage upopulære beslutninger kræver selvværd og hår på brystet, og her er det vigtigt med rum til at sparre og få medog modspil. Muligheden for tage beslutninger gør, at I trives, men det kræver også, at I kan tage sådanne beslutninger og føre politiske beslutninger ud i livet, som I måske ikke er enige i.«

Ledere kan ikke nøjes med at have styr på det såkaldt målrationelle felt med struktur, økonomi, opgaver, personaleregler osv. Det er blot toppen af isbjerget, understreger Hanne Nørbye. Neden under ligger det psykodynamiske felt med alle følelserne og holdningerne. Her ligger angsten, usikkerheden og engagementet. Som leder skal man have overblik over dem begge. Hun illustrerer med historier og film reaktioner, som først og fremmest viser medarbejdernes usikkerhed og det der opstår af det, fx syndebukke. Analyse er vigtig, anbefaler hun. Og at »flekse« mellem det øverste og det underste lag af isbjerget, så man også fastholder medarbejderne på ansvaret for opgaven.

Lederidentiteten
Helt overordnet er det at skabe sin egen lederidentitet. Også her kommer de kritiske spørgsmål til egen lederrolle ind i billedet.
»Tag temperaturen på jer selv: hvordan trives I egentlig. Har I fx lavet en arbejdspladsvurdering for jer selv? I er jo også ansatte. Jeg synes, der er forbavsende lidt fokus på jeres trivsel, og hvad med personalepleje – hvad får I selv? Kig også på hvad I prioriterer ud fra? Prioriterer I det I har lyst til, det mest farlige eller mest ufarlige? Det med mest udfordring eller med mindst udfordring? Det vigtigste? Hvorfor vælger I at gøre noget først, er det på grund af pres, eller fordi I ikke tør det andet?«, spørger Hanne Nørbye.

Lederne på mødet ved også udmærket, hvad der gør, at de trives. Det er børnene, kollegerne, friheden og handlerummet, indflydelsen og beslutningsmulighederne, ledernetværket, når det fungerer som reel sparring, variationen i opgaverne og muligheden for at bruge sine kompetencer bredt, det at blive udfordret på både faglighed og personlighed, den værdifulde opgave de har og feedbacken, når de får den.

»Lederidentiteten er vigtig for trivslen, det at finde sig selv i rollen, finde sin autoritet, foruden at have rum til refleksion og ledersupervision. Det giver handlemuligheder; man er ikke alene, får opbakning, klarhed og mulighed for at spejle sig i andres måde at handle på«, siger Hanne Nørbye med baggrund i undersøgelser af lederes og mellemlederes trivsel.

»Også muligheden for dialog med politikerne, og det at blive inddraget i beslutninger giver trivsel. Hvor mellemlederne oplever, at de også har en leder, som de trygt kan diskutere med, skønt det er sjældent, så giver det trivsel. Og så er der bedst trivsel der, hvor personaleledelse vægtes højt, og hvor man har redskaber og kan håndtere konflikter.«

Decentral centralisme
Lederne er ikke sene til at definere, hvad der fremmer trivslen i deres job, og hvad der hæmmer den. Tid til at planlægge og gå i fugleperspektiv med souschefen hører til topscorerne, det gør også succeshistorier, det at ideer og projekter kommer helt ud i personalegruppen, ansvarstagen fra personalegruppen, faglige udfordringer, at have det sjovt og at brænde for sagen.

Når talen falder på det der hæmmer trivslen, ligger områder som har med forvaltningen at gøre i top. Én deltager nævner ganske enkelt Københavns Kommune som arbejdsgiver, og en anden uddyber: den decentrale centralisme, hvor lederne oplever, at de trods selvforvaltningstanken bliver mere og mere centralt styret og kontrolleret. Desuden de alt for korte deadlines fra forvaltningen, afbrydelserne som gør det svært at tænke langsigtet, de mange bolde som skal »følges til døren«, sygdom i personalegruppen og den manglende feedback fra andre ledere.

Skaf jer overblik over relationerne, anbefaler Hanne Nørbye. Dvs lederen i relation til sig selv i rollen, i relation til medarbejderne, til forældre/bestyrelsen, til leder-souschef-teamet, til det eksterne samarbejde, til forvaltningen og til lederkolleger.
Brug ledelsesteamet. Som sparringspartner og spejl, som feedback, i arbejdsdeling som udenrigsminister og indenrigsminister, vær bevidst om både fællesskabet og hierarkiet, om rollefordeling og opgavefordeling. Souschefer og afdelingsledere bør også opbygge deres lederidentitet som en del af ledelsesteamet. Afklar om I er et team, eller om I er leder og souschef med forskellige roller, anbefaler hun.

Søg støtte og stil krav. Gør jer klart hvilken form for støtte I har brug for. Er det praktisk hjælp, social støtte, følelsesmæssig støtte, mere information eller vejledning, feedback, et spejl til refleksion eller noget helt andet.

Brug netværksgrupper. Gruppen har størst effekt når både faglige og personlige elementer kan bringes i spil, når den har en kyndig balance mellem at være støttende og igangsættende, når den giver nye vinkler og tilgange, giver mulighed for at se sig selv og reflektere og når ens tankesæt skubbes over på en andens banehalvdel.

Brug kravene til jer selv som ledelsesog styringsredskab. Brug fx arbejdspladsvurderingen som ledelsesredskab til personaleudvikling ved at samtænke den med virksomhedsplanen. Lav udviklingssamtaler i grupper, få medarbejderne til at tænke udvikling som andet end kurser, lav selvstyrende grupper etc, foreslår Hanne Nørbye.