Kommunikation

DEN STØTTENDE TILLIDSREPRÆSENTANT

Til en tjenstlig samtale har medarbejderen ret til en bisidder, og det vil ofte være tillidsrepræsentanten, der inddrages. Derfor er det vigtigt at tillidsrepræsentanten kender sin rolle og »slagets« gang.

Når en leder ønsker at ændre en medarbejders adfærd fx gennem en påtale skal der ske en partshøring. En sådan sker som regel gennem en tjenstlig samtale.

Lederen skal klart tilkendegive at det er en tjenstlig samtale, hun indkalder medarbejderen til. Alle mødedeltagere skal kende til indholdet af den kommende samtale og formålet med den – og den bør absolut være skriftlig.

»Det er som regel her i indkaldelsen, grundlaget for kritikken, at lederen laver fejl. Det sker faktisk ret tit, at indkaldelsen sker mundtligt, og at det først er på selve mødet, at medarbejderen – og tillidsrepræsentanten – finder ud af hvad de skal til møde om, og hvad kritikken konkret handler om. Og det er såmænd ikke kun på institutionerne vi ser det, men også i forvaltningen går de ofte ikke aktivt ind og siger, at der skal ligge en beskrivelse, så medarbejderen kan forberede sig«, fortæller faglig sekretær Fin Hansen og tilføjer:

»Det er vigtigt at lederen gør sig klart, at der er mange måder at starte på, fx med bare at være undersøgende og afdækkende uden at det er en egentlig tjenstlig samtale, men snarere faglig vejledning. Så kan man ofte løse problemerne, før de udvikler sig til en tjenstlig samtale og måske ende i en afsked. Hvis man i tide tager fat på den kritisable adfærd, kan man tit løse op for den, før den udvikler sig.«

Skal ikke tage parti

Især i de tilfælde hvor der ikke ligger en klar beskrivelse inden samtalen, kommer tillidsrepræsentanten, hvis medarbejderen vælger hende som bisidder, på arbejde. Som tillidsrepræsentant kan det give svære overvejelser at blive bedt om at deltage som bisidder. Hun arbejder jo som regel mere eller mindre tæt sammen med den medarbejder, som er indkaldt til samtalen, og hun har selvfølgelig selv en opfattelse af kollegaen. Hun kan komme i tvivl om hun er inhabil – måske kan hun ikke lide hende, måske er hun enig med ledelsen……

Men tillidsrepræsentanten er ikke inhabil, blot fordi hun arbejder sammen med den indkaldte kollega eller har sin egen opfattelse af hende. Hendes opgave i den ubehagelige situation er ikke at tage parti, men at sikre at kollegaens rettigheder bliver overholdt, at hun får en ordentlig behandling og at skabe så meget tryghed for hende som muligt. Hun er ikke med til samtalen for at tage stilling til, hvilken beslutning der træffes; det er ledelsens afgørelse og ansvar. Derimod skal hun sikre, at det bliver præciseret hvilken adfærd, ledelsen kritiserer kollegaen for og hvilke løsninger de ønsker.

»Vi oplever, at det bekymrer tillidsrepræsentanter at være bisiddere. Derfor er det vigtigt at vi som faglig organisation vejleder alle om, hvordan man bør gå frem, så alle kender principperne og får de rigtige redskaber.«

Det er vigtigt at tillidsrepræsentanten taler alene med kollegaen inden den tjenstlige samtale. Hvis kritikken er grundigt beskrevet i indkaldelsen, kan tillidsrepræsentant og medarbejder tage udgangspunkt i den.

Tillidsrepræsentanten kan her hjælpe med at få afklaret, hvad lederens opfattelse er, og hvad hun ønsker at opnå med den tjenstlige samtale. Medarbejderen har ikke pligt til at svare på anklagerne mod hende uden at få tid til at tænke sig grundigt om eller få hjælp til at overskue konsekvenserne af samtalen. Hvis der er kritik og klager man ikke kan overskue rækkevidden af, er det fornuftigt at kontakte LFS.

Samtalen

Hvis indholdet i kritikken først kommer frem i selve den tjenstlige samtale, er tillidsrepræsentantens første opgave er at få beskrevet, hvad kritikken præcist handler om, hvilket handlingsforløb og hvilken adfærd lederen refererer til, hvem sagde og gjorde hvad hvornår, og få det skrevet ned. Lederen må ikke lade andet end det, der er skrevet ned og givet til den ansatte, være afgørende for beslutningen, og rygter og historier som »nogen« har hørt på et tidspunkt gælder ikke.

Tillidsrepræsentanten skal sørge for at medarbejderen ikke straks udtaler sig – ud fra hvad hun tror anklagen er – før den er præciseret. Medarbejderen skal ikke stå til regnskab og svare omgående på en mundtlig og måske vagt formuleret anklage.

Når det hele er skrevet ned, er det fornuftigt at tage en pause, så tillidsrepræsentant og medarbejder kan gennemgå det.

Medarbejderen har også ret til aktindsigt, så hvis hun skriftligt beder om det, skal lederen udlevere det materiale som indgår i kritikken. Det kan være fx skriftlige klager fra forældre.

»Man kan faktisk komme til tjenstlig samtale på alt. Både oplagte ting som at komme for sent og drikke på arbejdet, men også »blødere« ting som at være passiv og usynlig på sit arbejde, ikke deltage med krop og sjæl, obstruere trufne beslutninger eller retningslinjer. Ja faktisk det hele. Netop derfor er det vigtigt at se på, hvordan man undgår at komme så vidt, og løse op for ting gennem samtaleformen, inden det kommer dertil«, siger Fin Hansen og erkender at det kræver meget af lederen.

»Lederen bygger selvfølgelig også sin indstilling på, hvad hun hører fra andre. Derfor er det vigtigt også at høre andre, inklusiv medarbejderen, før hun griber ind.«

Et klart referat er alfa og omega

Tillidsrepræsentanten hjælper derefter medarbejderen med svarene på anklagen. Og det er bedre at melde ud at man ikke genkender en situation frem for at gætte, hvilken der mon er tale om og svare ud fra det.

Hvis medarbejderen ved, hvilken situationder er tale om, men ikke er enig i handlingsforløbet, skal hun selvfølgeligbeskrive det hun mener er sket ellersagt. Igen er det værdifuldt for tillidsrepræsentantog medarbejder sammen atdrøfte det for at vurdere rækkevidden afsvarene. Måske har tillidsrepræsentantenbrug for at søge hjælp i LFS. Hvis hunikke kan få fat i LFS, kan hun bede omen svarfrist, eller at mødet fortsætterefter hun har konfereret med fagforeningen.Hun skal med andre ord stå fast på,at kollegaen har ret til at tænke sig omog søge bistand, før hun svarer.

»Det er altid tungt at blive anklaget, og man reagerer måske med, at »det er altså ikke rigtigt!« Det er en naturligreaktion, men det er vigtigt, at medarbejderengår ind i samtalen og hørerandres oplevelse af sig, og er villig til attage det til sig, måske endda selv kankomme med forslag til, hvordan nogetkan ændres og forbedres«, siger FinHansen.

Måske bliver deltagerne i den tjenstlige samtale enige om, hvad der er problemet, og hvordan det kan løses. Måske ikke. Det er lederens ret og pligt at beslutte, hvad det videre forløb skal være. At fx give en påtale er en beslutning lederen træffer, men den skal begrundes.

Det er i denne situation tillidsrepræsentantens vigtigste opgave at sikre at der kommer et produkt ud af samtalen, en konklusion, et referat, så man kan se hvad der er sagt på mødet, og hvad resultatet af det er. Hvis det hele viser sig at være en misforståelse, skal det skriftligt slås fast at sagen er afsluttet til fordel for kollegaen. Hvis der kræves forbedringer i kollegaens adfærd, skal det præciseres, hvad de består af, og hvordan og hvornår de skal vurderes.

Der skal skrives et referat fra samtalen. Hvis medarbejderen ikke oplever referatet som dækkende for samtalen, bør hun enten ikke skrive under eller skrive en tilføjelse om at det ikke dækker hendes oplevelse af samtalen. Og selvom hun oplever referatet som dækkende for samtalen og derfor skriver under, har hun ikke dermed erklæret sig enig i indholdet i kritikken. Tværtimod har medarbejderen ret til at få sin opfattelse i skriftlig form lagt ved referatet, fx efter at have sundet sig nogle dage. Lederen fastsætter med hvilken frist.

Det er vigtigt, at indholdet i referatet er klart og præcist. Uklarheder løser ingen problemer, de giver kun usikkerhed og kan tværtimod give grobund for nye problemer.

Påtale og advarsel

Det er almindelig praksis at lederen giver en påtale over for kritisable ting, før hun griber til alvorligere tiltag, som fx indstilling til advarsel eller fyring.

En påtale skal beskrive problemet, den adfærd lederen kritiserer og ønsker ændret og forbedret. En påtale skal også være til at handle på for medarbejderen, hun skal konkret og tydeligt vide hvad hun skal gøre noget ved, og hvordan den adfærd, som ønskes af hende, ser ud. En påtale skal også indeholde den frist, medarbejderen har til at forbedre sig, dvs der skal sættes en dato for et nyt møde med en vurdering af adfærden.

Det er lederen som suverænt bestemmer, om medarbejderen har forbedret sig. Hvis lederen vurderer medarbejderens adfærd på dette andet møde til at være sådan som lederen formulerede den i påtalen, bortfalder påtalen. Det betyder, at lederen ikke fx et år senere kan fortsætte en sag med henvisning til den gamle påtale. Så starter man forfra.

Hvis lederen vurderer at medarbejderen ikke har forbedret sig, kan hun vælge at indstille til en advarsel. Lederen kan ikke selv give en advarsel, det er forvaltningens ret, men lederen kan indstille. Også ved en advarsel skal medarbejderen have mulighed for at beskrive sin opfattelse af sagen. En advarsel indeholder en ny mødedato en måned efter, hvor der skal vurderes og følges op på advarslen. Hvis der efter den måned er sket en forbedring, er sagen slut. Hvis der ikke er sket en forbedring, kan forvaltningen indstille medarbejderen til afsked. Og så er LFS næsten altid inde i billedet.

Når LFS skal med ind

Det sker at lederen (eller forvaltningen) ikke vil følge reglerne. Hvad gør tillidsrepræsentanten i sådanne tilfælde?

LFS anbefaler at tillidsrepræsentant meddeler ledelsen at hun har pålagt kollegaen ikke at udtale sig, og at de ønsker mødet afbrudt for at blive genoptaget, når en repræsentant fra LFS kan deltage. Hvis de i dette tilfælde får præsenteret et referat af mødet, som kollegaen ikke kan genkende, skal ingen af dem skrive under. Eller som tidligere sagt i hvert fald samtidig tilføje at de ikke anser referatet for dækkende. Derefter kan de selv skrive referatet og skriftligt gentage anmodningen om at få mødet genoptaget med repræsentanter fra fagforeningen.

Hvis tillidsrepræsentanten reelt føler hun er inhabil eller for involveret, så kan hun kontakte fællestillidsrepræsentanten og aftale med hende og den anklagede kollega, hvem der så kan være bisidder.

Nogle kommuner kan have skriftlige retningslinjer for tjenstlige samtaler, og for tjenestemænd gælder særlige regler. Det bør tillidsrepræsentanten tjekke inden.

LFS har netop skrevet en vejledning om tjenstlige samtaler og bisidderens rolle og opgaver. I den er der også en skabelon for et referat, hvor der er gjort plads til både kritikken, den ansattes bemærkninger og de ønskede ændringer.