Indspark

Redigeret af Erik Ovesen og Michael Neumann

Sammen kan vi skabe endnu bedre arbejdspladser….

Indspark – et personalepolitisk projekt

LFS sætter fokus på arbejdspladsernes liv. Sammen kan vi inspirere hinanden til at skabe bedre arbejdspladser. Vi håber derfor, at rigtig mange arbejdspladser og medarbejdere vil deltage i dialogen og den nødvendige debat.

Gode kulturer på arbejdspladserne opstår ikke af sig selv. Det kræver aktive og engagerede personalefællesskaber. I dette debatoplæg gør vi opmærksom på en række redskaber og metoder, som ledelsen og medarbejderne i fællesskab kan anvende til at gøre den gode arbejdsplads endnu bedre. Vi sætter bl.a. fokus på værdier, medindflydelse og »ånden« på de enkelte arbejdspladser.

Den gode arbejdsplads

På de fleste pædagogiske arbejdspladser behandler man hinanden godt. Leder og medarbejder er afklarede om deres roller og opgaver – og man opnår sammen gode resultater med sit arbejde.

Arbejdspladsen er demokratisk ledet: Der er plads til forskelligheder og mangfoldighed, og alle – leder og medarbejdere - støtter aktivt op om de værdier, man sammen har udviklet; værdier som er bærende for arbejdspladsens virke. Arbejdspladsen medvirker til at udvikle de ansatte personligt og fagligt. Personalepolitikkerne er veldefinerede, og man ved, hvad der skal gøres, hvis der opstår konflikter. Børnene, de unge eller de voksne, som man er ansat til at have omsorg for og udvikle, er glade for personalets indsats.

Man kan være stolt af sit arbejde: Man ved, at andre påskønner arbejdspladsens indsats. Der er orden og tjek på tingene. Og arbejdspladsen betragter sig i konstant udvikling på vej mod nye visioner og mål. Arbejdspladskulturen er sund.

Men der er også ….

Men der er også pædagogiske arbejdspladser, hvor det går knap så godt: Der er nogle, der ikke rigtig kan sammen. Energien bruges ikke konstruktivt men »brændes af« i perspektivløse og opslidende magtkampe mellem den ene og den anden gruppe.

Man styrer ureflekteret efter stive regler og »sådan plejer vi at gøre«. Der er hverken reel vilje eller overskud til debatter om de værdier, der skal være bærende for arbejdspladsen … Det punkt har ellers stået på dagsordenen til mange personalemøder efterhånden!

Alligevel klarer man dagligdagen og udfører faktisk et godt stykke pædagogisk arbejde. Men det sker måske ikke bevidst og i fællesskab – for det kniber jo med at nå det hele. Et til tider stort og mere eller mindre konstant sygefravær dræner også de ressourcer, der skulle bruges til at komme ovenpå. Lederen synes, hun kæmper en brav kamp for at få tingene til at hænge sammen - men hun føler sig måske modarbejdet for meget af en lille, men meget markant gruppe medarbejdere. En sådan arbejdsplads har brug for inspiration og hjælp til at komme videre.

Målet med dette projekt er netop at inspirere og skabe mulighed for, at I på den enkelte arbejdsplads kan gøre gode arbejdspladser endnu bedre.

De pædagogiske arbejdspladser er forskellige, men….

De pædagogiske arbejdspladser har en række fælles træk, selv om de er meget forskellige i forhold til opgaveløsning, organisation og de strukturer, de indgår i.

Inden for de sidste 20 år har alle arbejdspladser været udsat for en række større organisatoriske, administrative og personalepolitiske omlægninger.

Tidligere tiders stive styring gennem regler afløses af decentralisering, mål- og rammestyring, virksomhedsplaner, værdibaseret ledelse, udviklingsplaner, evalueringer af personalet f.eks. i form af medarbejderudviklingssamtaler m.v..

Men det er ofte initiativer fra forvaltningerne, som ledere og medarbejdere på de enkelte arbejdspladser ikke har haft indflydelse på.

Pædagogiske arbejdspladser har altid fungeret på baggrund af »værdier«. Medarbejderne har været engagerede og har taget ansvar – modsat mange andre typer arbejdspladser, der er blevet ledet gennem instrukser og regler.

De pædagogiske arbejdspladser er omfattet af de aftaler, som KTO – på de offentligt ansattes vegne – har indgået med de kommunale arbejdsgivere. Disse aftaler er i vid udstrækning rammeaftaler, der skal udfyldes lokalt – ofte på den enkelte arbejdsplads. Aftalerne omhandler også i større og større omfang områder, som ikke tidligere har været reguleret via overenskomster – f.eks. det sociale kapitel og aftalen om kompetenceudvikling.

Værdier at lede efter…

Mange kommuner har inden for de sidste år formuleret værdier, som kommunen ønsker skal præge den kommunale opgaveløsning. Disse værdigrundlag er ofte af meget overordnet karakter, fordi de skal dække alle kommunens aktiviteter.

Ud fra dette overordnede værdigrundlag skal de enkelte forvaltninger eller kommunale institutioner udvikle deres egne værdisæt i forhold til netop deres opgaveløsning – samtidig skal de være dækkende for medarbejderne på den pågældende arbejdsplads. På pædagogiske arbejdspladser skal værdierne således til at spille sammen med allerede indarbejdede etiske og politiske holdninger, arbejdspladskulturen og de pædagogiske visioner og målsætninger.

Det er ledelsens ansvar, at der etableres en proces på den enkelte arbejdsplads, hvor man bliver enige om hvilke værdier, der er vigtige. Værdierne skal formuleres på en sådan måde, at de kan bruges i det daglige. Bliver det blot tomme ord – eller ord der skal tilfredsstille »dem deroppe på rådhuset«, er resultatet næsten givet på forhånd.

Jeres arbejdsplads kan låne et værdispil i LFS, se hvordan til sidst i debatoplægget

Men er der fuld opbakning bag de formulerede værdier, er der også gode muligheder for at de kan blive et væsentligt element i arbejdspladsens praksis. Hvis man i fællesskab f.eks. har formuleret, at kollegial feed-back er et vigtigt dagligt redskab i udviklingen af den pædagogiske praksis, må man forvente, at der også dagligt bliver givet feed-back: at denne praksis er et væsentligt element i arbejdspladsens liv – og en forudsætning for fortsat gode resultater.

Selv om der formuleres gode og rigtige værdier, kan arbejdspladsens kultur forhindre, at de slår igennem i dagligdagen.

Det er ledelsens ansvar, at der er sammenhæng mellem de værdier, man har valgt at arbejde efter – og at de afspejler sig i den pædagogiske praksis. Er der ikke sammenhæng, kan det skyldes, at der blandt medarbejderne ikke er enighed om de opstillede værdier – eller at alle ikke har forstået dem.

Men det kan også skyldes medarbejdere, der bevidst forsøger at modarbejde værdierne – de syntes måske, det er svært at arbejde på denne nye måde. Der kan således opstå modkulturer – eller subkulturer.

Hvilke værdier har I formuleret for jeres arbejde på arbejdspladsen? Har du været med til at udvikle de værdier, arbejdspladsen fungerer efter? Har disse værdier reel betydning for det daglige arbejde? Er der ofte langt mellem de besluttede værdier/holdninger og den daglige praksis – og hvad gør I ved det?

Hvem skal nu bestemme…

Lederen – eller ledelsesteamet – har ansvaret for at drive arbejdspladsen i forhold til den kompetence, forvaltningen har udlagt.

Der er i aftaler om tillidsrepræsentanter og samarbejdsudvalg (medudvalg) og i lovgivningen vedrørende samarbejdet om arbejdsmiljøet fastlagt en række forhold, som medarbejderne har medindflydelse og medbestemmelse på. Disse regler er ikke ens for hele LFS område. De overordnede forhold er dog de samme. I nogle tilfælde uddyber og udfylder rammeaftalerne de overordnede bestemmelser.

Tillidsrepræsentantens kompetencer er generelt blevet væsentlig forøget. Det er sket med den kommunale decentralisering af en række styringsredskaber - og overenskomsternes rammeaftaler.

På arbejdspladser, hvor forhandlingskompetencen er udlagt, kan tillidsrepræsentanten på medlemmernes vegne forhandle og indgå aftaler vedrørende:
• tilrettelæggelse af arbejdet, herunder dispensation for hviletids-/ fridøgnsregler
• seniorordninger, f.eks. nedsat tid og pensionsindbetaling
• lønfastsættelse for nye medarbejder/årligt løneftersyn (Ny Løn)
• de sociale kapitler, f.eks. flexjob.

Medarbejderne har generelt medindflydelse på spørgsmål af betydning for:
• arbejdspladsens arbejds- og personaleforhold
• budget og økonomi
• ændringer i arbejdets organisering
• anvendelse af ny teknologi.

Medarbejderne er generelt medbestemmende i spørgsmål vedrørende:
• principper for tilrettelæggelse af arbejdsforhold, herunder
– placering af arbejdstid
– arbejdstilrettelæggelse
– arbejdsmetoder
• principper for tilrettelæggelse af personaleforhold, herunder
– ansættelser/afskedigelser
– efteruddannelse
– introduktion af nyansatte
– personaleudvikling.

Det er væsentligt, at ledelse og medarbejdere i fællesskab finder ud af, hvordan medindflydelsen/medbestemmelsen finder sted. På større arbejdspladser (mere end 25 ansatte) skal der etableres samarbejdsudvalg. På mindre arbejdspladser kan man etablere et samarbejdsudvalgslignende organ - eller organisere indflydelsen på anden vis, f.eks. på personalemøder, eller gennem tillidsrepræsentanten.

Medbestemmelse betyder ikke altid at man får ret, men at man indgår i beslutningsprocessen.

I hvilket omfang har I viden om, hvor medindflydelsen og medbestemmelsen ligger på jeres arbejdsplads? Er tillids- og sikkerhedsrepræsentantens funktioner aftalt, så ingen er i tvivl, hvem der har ansvar for de forskellige opgaver? Har det givet det øvrige personale et bedre overblik?

Arbejdspladskulturen er vigtig…

Arbejdspladskulturen er mere eller mindre bevidst styrende for mange beslutninger, herunder af personalemæssig karakter. Værdier og holdninger er afgørende for udviklingen af arbejdspladsens liv. Derfor er det vigtigt, at der aftales spilleregler, der sikrer medarbejderne reel indflydelse på formuleringen af disse værdier og holdninger. Kulturen på arbejdspladsen er således en væsentlig og selvstændig arbejdsmiljøfaktor, som der bør sættes mere fokus på.

Tendensen: »væk fra regelstyring«, krav om forandring, indførelse af nye ledelsesværktøjer, herunder værdibaseret organisationsudvikling, indebærer, at udviklingen af arbejdspladsens kultur i fremtiden får større og større betydning for, hvordan de pædagogiske arbejdspladser udvikler sig.

Når værdier og holdninger, der bygger på moral og etik, skal være styrende for arbejdspladsen, er det vigtigt, at ledelsen sikrer, at alle medarbejdere har været med i diskussionerne - og at alle respektere de trufne valg.

De eksisterende aftaler om medarbejderindflydelse omtaler ikke medarbejdernes rolle ved formulering af arbejdspladsens værdier. Og arbejdspladskultur kan man ikke formulere omkring et bord … eller kan man?

De værdier, arbejdspladsen skal fungerer efter, skal kunne genkendes i den kultur, der er på arbejdspladsen. Værdierne og kulturen skal tiltrække, udvikle og fastholde dygtige medarbejdere. Værdierne og kulturen er forudsætning for at kunne løse arbejdspladsens opgaver bedst muligt.

I hvilket omfang er jeres arbejdsplads præget af en kultur, der er kendetegnet ved »venlighed, konfliktskyhed og lighedsnorm«? Er det rigtigt, at der på mange gamle døgninstitutioner fortsat er en »forstanderkultur« – og at medarbejderindflydelse er »en by i Rusland«? Er det rigtigt, at der i dagplejens legestue opstår uformelle ledere til skade for det psykiske arbejdsmiljø?

Arbejdspladskultur- hvordan?

Der er forskellige definitioner af arbejdspladskultur. De fleste er dog enige om, at arbejdspladskulturen er den »ånd«, der kendetegner og styrer den enkelte arbejdsplads indadtil og udadtil. Den ligger bag alle beslutninger på arbejdspladsen – også i forhold til at regulere de forhold, der ikke er formelle eller vedtagne regler om. Arbejdspladskulturen er således det kollektive mønster af meningsdannelse, værdier, sprog, erfaringer, moral og menneskesyn etc., der skabes og udvikles i personalegruppen.

Kulturen på arbejdspladsen er således en dynamisk størrelse, der hele tiden udvikles.

Når en arbejdsplads skifter leder – eller der sker større personaleudskiftninger – vil man sjældent beholde den gamle kultur. Der kan opstå en »kulturkamp« mellem den gamle og den nye kultur. Det kan være udviklende og berigende, at der stilles spørgsmål til kendte forhold og normer. Men der kan også opstå subkulturer – og udvikles uformelle ledere, der måske har mere indflydelse end den formelle leder. En sådan kulturudvikling ender desværre ofte med mere alvorlige konflikter, hvor enten de »nye« eller de »gamle« bliver taberne.

En arbejdspladskultur – der indeholder en eller flere subkulturer – der modarbejder fællesskabets definerede værdigrundlag eller målsætninger, skaber grobund for psykiske arbejdsmiljø problemer.

Der er også almindelig enighed om, at kulturen skabes, påvirkes og udvikles af faktorer og forhold som:
• arbejdsopgavens karakter og mål
• lovgivning
• organisatoriske forhold
• faglighed
• ressourcer
• værdier og holdninger
• ledelsens holdninger og adfærd
• personlighederne/de sociale relationer.

Hver for sig og tilsammen er disse faktorer med til at etablere, påvirke og udvikle kulturen på arbejdspladserne.

Kulturen varierer fra arbejdsplads til arbejdsplads – og dens styrke og indflydelse kan være forskellig, ligesom den kan være mere eller mindre hensigtsmæssig. En stærk og konservativ kultur kan f.eks. virke blokerende i en forandringstid.

Kulturen skal understøtte de personalepolitiske og pædagogiske målsætninger. Derfor bør ledelse og medarbejdere i fællesskab være bevidste om, hvilke forhold der betinger kulturen – og om nødvendigt ændre disse forhold. Det kan være svært umiddelbart at lave om på en arbejdspladskultur.

Det handler også om mødekultur. Hvilke regler skal man have? Er det vigtigt, at alle ytrer sig? Eller er det i orden, at det kun er dem, der har viden om emnet, som siger noget?

Det er ledelsens, sikkerheds- og tillidsrepræsentantens ansvar at sikre, at den løbende udvikling af arbejdspladsens kultur foregår på en sådan måde, at alle har fuld indsigt og indflydelse. Så bliver det også legitimt for den enkelte at »stå af« – men på en ordentlig måde.

Det er LFS’ erfaring, at ikke alle arbejdspladser er lige gode til at tackle disse problemer.

Når konflikter ikke bliver løst ordentligt, er der ofte medarbejdere, der må forlade arbejdspladsen mere eller mindre »frivilligt« eller med en fyreseddel.

Det er vigtigt, at arbejdspladsen jævnligt tjekker »ånden« – især når der skal ansættes nyt personale, eller opstilles nye målsætninger for arbejdet. Det er også vigtigt, at man i arbejdspladsvurderingen (APV) får klarlagt, om der er noget galt med kulturen – og dermed det psykiske arbejdsmiljø.

Er der flere kulturer på jeres arbejdsplads - og modarbejder de hinanden? Har I redskaber til at klare konflikter, så konfliktløsninger kan bruges positivt til udvikling frem for afvikling? Kan man ud af stillingsopslag »læse«, hvem I er? Hvordan afleverer I kulturen videre til nye kollegaer?

Arbejdsmiljø i udvikling…

Det er vigtigt, at det fysiske og psykiske arbejdsmiljø behandles i sammenhæng – det kan ikke adskilles. Det fysiske arbejdsmiljø kan have lige så stor trivselsmæssig betydning som det psykiske arbejdsmiljø.

Det psykiske arbejdsmiljø dannes af de forhold på arbejdspladsen, som påvirker vor trivsel og evne til at udføre arbejdsopgaverne. Et godt psykisk arbejdsmiljø forudsætter ikke mindst en aktiv personalepolitik. En aktiv udviklende personalepolitik kan medvirke til at fremme et godt psykisk arbejdsmiljø - mens ingen eller en inaktiv personalepolitik kan have en negativ indflydelse.

Der er i et vist omfang overlapninger mellem den indflydelse og de opgaver tillidsrepræsentanten, samarbejdsudvalget og sikkerhedsrepræsentanten besidder eller skal arbejde med.

Det vil derfor være hensigtsmæssigt, hvis man bliver enige om samarbejdsform og retningslinier for sikkerheds- og tillidsrepræsentantens funktioner og opgaver.

Har I organiseret de ansattes samlede medindflydelse og medbestemmelse på en sådan måde, at der er sammenhæng i tingene?

Arbejdspladsvurdering – et progressivt værktøj

Arbejdspladsvurdering (APV) er det værktøj, som sikkerhedsgruppen bruger til at kortlægge, analysere, forbedre og forebygge skadelige fysiske og psykiske påvirkninger i arbejdsmiljøet.

Det er et lovkrav, at der på hver enkelt arbejdsplads skal være en skriftlig arbejdspladsvurdering. Som udgangspunkt er det sikkerhedsgruppen der udfører APV, men når det psykiske arbejdsmiljø skal vurderes, bør tillidsrepræsentanten inddrages.

Arbejdspladsvurderingen skal indeholde:
• identitet og kortlægning af arbejdsmiljøet
• beskrivelse og vurdering af arbejdsmiljøproblemerne
• prioritering og handleplan
• opfølgning på handleplan.

APV kan udføres uden centralt udarbejdede spørgeskemaer – brug andre midler hvis I syntes, det er bedre. Spørgeskemaer kan i nogle tilfælde være passiverende.

Har I en ajourført APV på arbejdspladsen? Bliver handleplanerne fulgt op?

Personalepolitikker og handleplaner

De fleste kommuner har formuleret overordnede personalepolitikker for deres virksomheder – f.eks. i et hovedsamarbejdsudvalg, hvor de faglige organisationer og ledelsen er repræsenteret. Her vil det fremgå i hvilket omfang, den enkelte arbejdsplads skal formulere »supplerende« politikker – f.eks. om kompetenceudvikling, Ny Løn og fraværspolitik. Ledelsen er ansvarlig for, at der gennemføres en proces, hvor man i fællesskab får udviklet politikker på relevante områder.

Personalepolitikker har det dog oftest med at være pæne formuleringer, der tages frem ved festlige lejligheder. Det er derfor en god ide at aftale, at personalepolitikken skal suppleres med egentlige handleplaner, der beskriver hvilke initiativer, arbejdspladsen vil tage det pågældende år. Det er på den måde også lettere at foretage årlige evalueringer af politikkerne, så man kan vurdere, om de skal ændres.

Er I på arbejdspladsen klar over hvilke politikker, I skal udarbejde?

Har I udarbejdet personalepolitikker, som bruges i det daglige – og har I handleplaner, der følger op på beslutningerne?

Lav en plan…

Når I på jeres arbejdsplads har fundet frem til, at I skal have diskuteret forskellige forhold, der skal ændres, bør I udarbejde en plan for jeres videre diskussioner og beslutninger. Ting tager tid, hvis de skal gøres ordentlig.

I kan hente mere viden og eller inspiration ved at gå ind på LFS’s hjemmeside www.mitlfs.dk eller den særlige hjemmeside www.arbejdssted.dk eller på nedenstående hjemmesider:

Henvisning og litteratur

KTO: www.kto.dk
Her er aftaler og oplysninger om aftaler gældende for (amts)- kommunalt ansatte, herunder: aftaler om tillidsrepræsentanter, samarbejde og samarbejdsudvalg.

Om personalepolitik: www.personaleweb.dk
samt www.medind.dk Hjemmesider oprettet af de kommunale arbejdsgivere og lønmodtagere (KTO)

Arbejdstilsynet: http://arbejdstilsynet.dk/da/
Hjemmeside med mange artikler, råd og vejledninger om psykisk arbejdsmiljø

Branchearbejdsmiljøråd Social- og sundhed:
www.bar-sosu.dk Hjemmeside med mange oplysninger, henvisninger, råd og vejledninger om psykisk arbejdsmiljø

BST København: www.bst.kk.dk
God hjemmeside med mange artikler, råd og vejledning om psykisk arbejdsmiljø.

Arbejdsmedicinsk Institut: www.ami.dk
Hjemmeside med forskning, artikler og spørgeskemaer til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø.

LFS: www.arbejdssted.dk og www.mitlfs.dk
Arbejdspladsmappen bind 1, afsnit 3 og 5.
Værdispillet: Kan lånes ved at rette henvendelse til Bent Juul, LFS.

Se LFS NYT nr. 1·2003 Indspark – et personalepolitisk projekt sætter fokus på:
• Kompetenceudvikling
• Fraværspolitik
• Fastholdelsespolitik