Tillid

Af Elisabeth Lockert Lange

Tre borgmestre har frem for nogen været i front med den nye tillidsdagsorden i Københavns Kommune, især udtrykt i budgetforliget for næste år. De har visioner, og de gør noget ved dem.

Et budgetforlig handler naturligvis om penge og om fordelingen af penge. Det gør dette års budgetforlig i Københavns Kommune også. Med dets fokus på faglig kvalitet i daginstitutioner (en børnepakke til 57 mill. kr.) og skoler, et kvalitetsløft til udsatte børn og unge, billig skolemad til omkring 2000 københavnske børn fra fattige familier, en sundhedspakke med fokus på lighed til 29,8 mill. kr., fixerum på Vesterbro, og en klubreform med bydelsvise klubfællesskaber og gratis klubtilbud til de unge.

Men budgetforliget for næste år handler også om noget andet. Om et paradigmeskift i Københavns Kommune, somvarsler et opgør med den måde de bløde områder, velfærdsområderne, er blevet styret på indtil nu, nemlig med hård New Public Management hånd. Forligsparterne kalder det en tillidsdagsorden.

Tillidsdagsordenen handler ikke om at fjerne alle regler og styringskrav, for der er gode grunde til nogle af dem, som der står i budgetteksten. Men:

”Til gengæld er mange af vores faglige kerneopgaver for komplekse til at sætte på regel. Her skal vi skabe et regelfrit område og et tillidsfuldt ledelsesrum. I Københavns Kommune vil vi derfor fjerne al unødvendig kontrol og bureaukrati. De ansatte skal have frihed og tid til kerneopgaven – tiden skal ikke bruges på skemaer og kontrol – men til gavn for de københavnske borgere og virksomheder.” Og yderligere:
”Unødvendig kontrol erstattes med klare mål, dialog og tillid til, at medarbejderne selv kan vurdere og prioritere indsatsen i hverdagen.”

Til at udvikle det videre arbejde konkret er der nedsat enstyregruppe med deltagere fra alle syv forvaltninger og frade faglige organisationer. Gruppen skal bl.a. arbejde videremed et kodeks for tillidsbaseret ledelse, som skal guide detpolitiske niveau og den administrative topledelse ”i håndteringen af deres ledergerning i det tillidsbaserede perspektiv.”

Vi har spurgt de tre borgmestre, som lagde sig i front pådenne dagsorden om deres visioner og hvordan det mere konkret vil få udtryk på lige netop deres område. De tre er sundheds- og omsorgsborgmester Ninna Thomsen fra SF, børneog ungdomsborgmester Anne Vang (S) og socialborgmester Mikkel Warming (Enhedslisten).

Blød velfærd – blød styring

Ninna Thomsen, sundheds- og omsorgsborgmester, harhaft teten på denne nye tillidsdagsorden, det får hun også her.

Hvad er visionerne i denne dagsorden for dig?
”Det er altid en udfordring at gå fra skåltaler til virkelig-hedens konkrete arbejde, og det er også min akilleshæl. Men det er en stor og bred dagsorden, og der er hårdt brug for den. Den er også mere konkret nu, hver enkelt forvaltning har fokus på det, og der kommer et kodeks for hele kommunen. Og så skal vi have en bottom-up proces.”

”For mig handler det om tillid og kvalitet. Om hvordanman styrer blød velfærd, og der har været alt for meget New Public Management til nu. I den naive tro at velfærden kunne styres på den hårde måde, efter det der kan måles og vejes. Noget af det er okay og nødvendigt, men det store fokus på det målbare og økonomisk styring fylder så meget, at kernen i den bløde velfærd, relationen, arbejdet for borgeren, bliver bare en rest i forhold til den hårde styring som der er mest af. Det er rigtig ærgerligt. Fremadrettet skal vi tale tillid i den bløde velfærd, så vi fx ikke vælger chefer som er bedst til økonomistyring, men chefer som er gode til at udvikle den bløde velfærd og den hverdagspraksis, som er på områderne.”

Hvordan folder du den tillidsbaserede ledelse ud på dit eget område?

”På mit eget felt er jeg gået konkret til værks. Ovenfra har vi sat en linje; de værdier vi ønsker skal gennemsyre forvaltningen. Konkret har vi sammen set på regler og ryddet op i dem. Og vi har haft et systemgennembrud i hjemmeplejen, hvor de 2000 sosu’er og sygeplejersker ikke længere skal krydse af, hvornår de kommer og går i borgernes hjem. Vi har droppet minutstyringen. Jeg mener det har enormt stor betydning. Med minutstyring tager folk samlebåndshovedet på, når de går på arbejde. Det vil vi gerne have de tager af, og at de i stedet tager det faglige hoved på og ser på: hvad er behovet her hos denne borger.”

”Helt ærligt: minut-tyranniet gennemsyrer ældreplejen,og de ansatte skal først genopdage deres faglighed. Derfor har vi ansat fagkonsulenter, som skal hjælpe med at genopbygge fagligheden. Ældreområdet har ikke opbygget den samme selvstændige faglighed, det er tid nu. Der er for meget produktionsvirksomhed når man taler om ældreplejen, og sproget er også kittet sammen med New Public Management tankegangen. Vi skal have faglige termer på. Og vi er allerede i gang med at udvikle den bløde styring.”

Hvorfor har det taget så lang for et rødt flertal?

”Dels har det været et paradigme i hele Danmark og Europa. Dels handler det nok også om at de københavnske forvaltninger har haft for lidt styring af det hårde, det økonomiske, og derfor kom der så meget fokus på styringen. Men man fik så ikke sat hegnspælene ned i tide, at herfra er vi fagpersoner. Og der er heller ingen politikere som har gjort det.”

”Men fokuserer vi ind i maskinrumme. Og når vi har enrød by, så skal det ikke kun smitte af på borgerne, det skal også smitte af indadtil, på velfærden indadtil. Personligt synes jeg det er så spændende; hvad gør jeg som politiker for at sætte spor. Da Venstre indførte det frie valg, så ændrede de måden at tænke velfærd på. Som venstrefløj skal vi vise et alternativ, og det gør vi med faglighed og bløde værdier. Så dette er også en væsentlig ideologisk kamp.”

Har I en rød vision?

”Ja, der er en rød vision. Men vi skal ikke læne os tilbage, for som sagt er det svært at gå fra skåltalerne til implementeringen. Derfor er det vigtigt at samarbejds-organer og de faglige organisationer skubber på, hvis det går for langsomt. Nu har vi lagt en linje for hvordan, nu kommer det lange seje træk.”

Social balance

Socialborgmester Mikkel Warming fra Enhedslisten glædersig over initiativet, i en erkendelse af at hans område erkommet senest i gang med det.

Hvad er visionerne i denne dagsorden om tillidsbaseret ledelse for dig?

”Visionerne – og det faktum at vi har været længe om atstarte på at realisere dem – er to sider af samme sag. Det sociale er et umanerligt kompliceret område og et meget regelstyret område, hvor der er mange meget præcise krav fra fx embedslægen og andre instanser og myndigheder. Samtidig har vi rigtig mange forskellige virkeligheder og fagligheder, mange forskellige områder. Vi er så forskellige i Socialforvaltningen, alene inden for den pædagogiske verden er der store forskelle på faglighederne. Og vi har mange regler og cirkulærer, som vi ikke har indflydelse på. Nogle steder mange, andre steder mere frit. Pointen i dette initiativ er at vi ikke skal fortælle medarbejderne, hvordan opgaven skal udføres. Pointen er at frisætte området, så den lokale ledelse får et frirum til, sammen med den rigtig gode faglighed der er derude, at tage initiativer for de mennesker, de arbejder med. Såfagligheden blive endnu bedre, end den er nu, og den er høj i forvejen. Men det kræver et frit rum, så selvom reglerne sætter rammer, skal der være en frihed lokalt. Frisætningen handler om tillidsbaseret ledelse.”

”Der følger også et ansvar med, ansvar for at få tingenegjort. Så lederne kommer i et krydspres, men til gengæld bliver det endnu mere spændende at være leder. Der er også en politisk problemstilling i forligsteksten, for den handler også om, hvor meget vi som politikere skal blande os. Vi skal passe på at vi ikke laver en ny regel for hvert problem, men at vi i stedet retter op på problemet lokalt. Så de følges ad: tillid og ansvar.”

Hvordan folder du den tillidsbaserede ledelse ud på dit eget område?

”Vi har arbejdet med temaet i HovedMED, hvor der er nedsat arbejdsgrupper, som arbejder videre med lokalt. Og vi har et forslag, som skal besluttes af medarbejderne. Men vores forslag er at vi eksperimenterer med det. Ved at vi konkret frisætter et center, og så eksperimenterer vi. Hvad sker der, hvis vi ikke har denne kontrol? Hvad sker der hvis vi ikke dokumenterer dette? Vi foreslår at eksperimentere, for man siger at der er for meget kontrol, men det er svært at få hold på præcis hvilken.”

Socialforvaltningen har i høj grad brugt New Public Management styringsredskaber. Hvorfor kommer opgøret med dem først nu?

”Socialforvaltningen lå ned for fem år siden, og der har været et enormt fokus på at få rettet det op, for økonomien skred hele tiden. Det giver en fast problem-stilling: at få rettet op på de økonomiske problemer. Ikke mindst på handicapområdet lå vi ned økonomisk, og hele vores fokus var på at komme op igen. Samtidig er det sociale område meget kompleks. Det er ikke en undskyld for, hvorfor det har taget så lang tid at få fokus på tillidsdagsordenen, men det er en forklaring. Vi er kommet sent i gang, men nu rykker vi virkelig her i det næste halvår.”

Har I en rød vision?

”Ja det er der helt klart. Dette er udtryk for en rød vision, med et kodeks for os politikere. Og det er meget spændende.”

”Også den måde midlerne, som der ikke er så mange flereaf, er fordelt på, afspejler visionen, med fokus på øget lighed. Det er socialt meget bedre, fx i forhold til udsatte børn. Der er en social balance med forliget, som står i modsætning til resten af landet, imod den nyliberalistiske ortodoksi.”

”I forhold til mit område så anerkender man for førstegang, at når der kommer flere mennesker i byen, er der også flere med psykiske problemer. Behovet er vokset. I år får vi for første gang demografimidler, det vil sige at pengene følger med når der er flere mennesker. Og næste gang håber vi at få presset en regulering af det igennem. Så dette er et langt mere solidarisk budget, end vi tidligere har haft.”

Vi-fornemmelse

Børne- og ungdomsborgmester Anne Vang har tidligerei disse spalter fortalt om sine visioner for området, men som den politiske leder for de fleste LFS’ere får hun det sidste ord.

Hvad er visionerne i denne dagsorden for dig? Hvordan folder du den tillidsbaserede ledelse ud på dit eget område?

”Jeg ser i virkeligheden arbejdet i Pædagogisk kvalitets-udvalg som en ny måde at tænke velfærdsledelse i den offentlige sektor på. Vi sætter klare politiske pejlemærker og lægger det derefter op til de mennesker, som har fagligheden, nemlig vores kernemedarbejdere, at vælge hvilken metode. Vi kræver at de tænker, men ikke hvad de tænker. Og at de går i dialog om metoden i evalueringsfællesskaber, med hinanden, med forvaltningen og med det politiske niveau. Derfor er jeg glad for den pædagogiske dag i budgettet, hvis man skal tænkesammen, så skal man have et rum til at reflektere i. Og såskal vi helt droppe puljer, så vi får kontinuiteten og det varige tilbage. Vi skal væk fra kontrolbaseret ledelse, sige ja tak til forskning og faglig udvikling og refleksion, men nej tak til timetælling og kontrol. Denne tanke mener jeg gennemsyrer arbejdet i Pædagogisk kvalitetsudvalg: pejlemærker, refleksion og dialog.”

”Jeg håber at området vil være med til at udfolde det videre. Vi er en organisation i udvikling, i velfærdsledelse, og jeg siger med vilje vi, for vi skal sammen definere, hvordan vi bliver bedre. Det er en måde at se verden på, og jeg vil gerne udvikle den måde at se verden på. Og vi laver fejl, jeg laver fejl, derfor er dialog vigtig. Et eksempel er de sociale normeringer, altså flere pædagoger i udsatte daginstitutioner, som vi afsatte penge til. Der var i første omgang ting, som ikke sad ordentligt i skabet, det fik vi rettet, da vi fik flere penge i budgettet. Og der er helt sikkert andet, vi ikke har taget højde for. Derfor er dialog så vigtig. Og jeg håber på mod fra institutionerne til at sige til forvaltningen når noget ikke fungerer.

Vi-fornemmelsen er meget vigtig, at vi sammen arbejder på at få fantastiske daginstitutioner og fritidsinstitutioner for de børn, der går der.”

Hvorfor kommer tillidsdagsordenen først nu?

”I de tre år jeg har været borgmester brugte jeg det første år til at holde skruen lige i vandet. Jeg lavede besparelser. Så fik vi demografimodel igennem, det vil sige vi fik flere penge, når vi fik flere børn. Nu er der ro til at tænke kvalitet.”

Har I en rød vision?

”Ja – eller måske jeg hellere vil kalde det en rød tråd. Jegvar så glad, da vi fik budgetforliget i hus, det er det mestsocialt ansvarlige budget, jeg har oplevet på Rådhuset, synet på de mennesker, som har meget få penge, synet på deres børn, synet på de offentligt ansatte. Det afspejler en social ansvarlighed, og jeg håber at det bliver det styrende de næste mange år.”