Else Sommer er 50 år og uddannet cand.polit. Hun startede i den nye stilling som direktør for Børne- og Ungdomsforvaltningen med 18.000 medarbejdere den 14. august 2006.
Hun kom fra en stilling som direktør på Københavns Universitet, hvor hun gjorde sig kendt på sin dialogbaserede ledelse. Før hun i 1998 blev ansat på KU, var hun afdelingschef for universitetets økonomiske administration. Desuden har hun været ansat bl.a. på Datacentralen og i Boligministeriet.
Else Sommer har selv to børn, den ene voksen, den anden stadig i folkeskolen. Så hun har, som hun siger, været alle institutionstyper igennem, endda en tid i forældrebe styrelse.

Af Elisabeth Lockert Lange

Tillid og Struktur

Med et ønske om at skabe gode vilkår for byens børn satte Else Sommer sig i direktørstolen i den fusionerede Børne- og Ungdomsforvaltning i august sidste år. Med efterårets afsløring af den ene gældspost efter den anden er et af hendes første mål at genrejse forvaltningen og dens blakkede rygte og at støtte de ansatte i at finde ny stolthed og glæde ved deres arbejde. Nøgleord er struktur, tillid og dialog.

Et fast håndtryk og et direkte, åbent og venligt blik fra brune øjne. Det er første indtryk af Else Sommer på gangen på Rådhuset uden for hendes kontor. Vel indenfor bliver der dækket op med kaffe og vandflasker, det sidste har hun tydeligvis selv smag for. Undervejs gennem de mange spørgsmål drikker hun flittigt og tankefuldt af vandflasken, inden hun svarer.

Og svare gør hun, åbent, nærmest oprigtigt og tillidsfuldt. Når hun ikke vil svare på et spørgsmål, siger hun det direkte og henviser til at fx er en politisk afgørelse. Indtrykket af et sympatisk, kompetent og seriøst menneske bundfælder sig undervejs i samtalen. Hun svarer opmærksomt og nærværende.

”Mine faglige visioner giver næsten sig selv. Som alle der vil børn det godt, ønsker jeg at skabe gode vilkår og gode tilbud til børn af alle typer, normale som handicappede, tosprogede som danske. I en hverdag som stimulerer forskellige typer evner hos børnene.”

Straks det er sagt tilføjer hun: ”Men det er jo meget vigtigere at tale om, hvordan man kan gribe det an.”
Hun tror på struktur, det er meget tydeligt. Noget af det hun kalder struktur lyder som forenkling.

”Det er fantastisk vigtigt at strukturere for at skabe gode arbejdspladser, for det hænger sammen med de vilkår, vi skaber for børnene. Og her er der temmelig meget at gøre, for gennem årene er daginstitutionerne blevet overlæsset med bureaukratiske byrder.”

Dagområdet skal med andre ord afbureaukratiseres. Hun er helt klar over at nogle ledere sagtens kan se det som en trussel om mindre magt hos dem, men det afviser hun blankt.

”Det betyder ikke at der tages ansvar fra lederne. At have ansvaret inden for et budget og derudfra lave den bedst mulige institution, den opgave skal ligge lokalt hos lederen. Men ikke de tekniske discipliner såsom beregning af feriepenge og pension. Jeg er sikker på at vi skal have en administrativ støttefunktion, som aflaster, så tiden på institutionerne kan bruges til det relevante.

Desuden er der gennem årene genemført tiltag så planer, instrukser og politikker er væltet nedover institutionerne. Og det er rimeligt nok at politikere gerne vil sætte spor, og sikre børn mod fx mobning. Men jeg tror, at fremfor hundrede politikker skal vi finde andre måder at være i dialog med institutionerne på. Antallet af sider i en politik er jo ikke ensbetydende med, hvor meget den betyder i praksis. Det er ejerskabet der tæller. Og så længe det er bureaukratisk, er det blot ekstra arbejde for daginstitutionerne”, siger hun og tilføjer:

”Spørgsmålet er derfor, hvordan vi får skabt den form for selvforvaltning, der gør at arbejdspladserne har overskud til at tage de rigtige diskussioner og gøre de rigtige indsatser. Jeg tror det er en kulturopgave, og det er det ligeså meget for forvaltning og politikere som for institutionerne.”

ÅRLIGE AFTALER

Else Sommer uddyber og bliver konkret: en aftale baseret på direkte dialog.
”Jeg forestiller mig at vi én gang om året taler med hver institution om en samlet ramme. Og inden for den ramme opstilles der mål. Jeg mener ikke at man kvalifi ceret kan arbejde med mere end 4-5 ting af gangen, uden at indsatserne, fx sundhed, integration, mobning eller hvad man nu vælger, udvandes. Dia logen med den enkelte institution vil handle om, hvordan de vil arbejde med det. Og det vil dialogen året efter tage op.

”Men ja, det lugter af det. Nogle steder har man faktisk fundet en kontraktform, som institutionerne er tilfredse med, først og fremmest fordi de dermed får en direkte dialog med kommunen og en indikator på, om de lever op til det ønskede.
Det tror jeg at alle mennesker har behov for.”

Hun er sikker på at den form for aftale, som hun arbejder på, bliver vellykket, ”for vi har fokus på dialogen, det er dialogen der skal fylde meget, og resultatet mindre”.

Aftalen bygger tydeligvis også på en stor tillid til pædagogernes faglighed, for hun understreger at en succes kræver at politikerne formulerer deres ønsker i overordnede mål – ikke i detaljer (som nu).
”Detaljerne, det konkrete, skal institutionerne kvalifi cere. Her kommer det faglige niveau ind. Jeg er overbevist om at det er den eneste måde, vi får rigtig gode arbejdspladser på, og dermed gode vilkår for børnene. Alt viser at dette hænger sammen. For mig er det meget vigtigt at medarbejderne finder stolthed ved arbejdspladsen, ved arbejdsfunktionen og arbejdet. Vi bør fra kommunens side gøre alt vi kan for at støtte den proces gennem en række tiltag. Og samtidig gøre pædagogerne mere respekterede i omverdenen; deres opgave er helt ekstremt vigtig.”

UINTELLIGENTE BESPARELSER

Til gengæld hænger det ikke særlig godt sammen med nedskæringer. Det er Else Sommer den første til at erkende.

”Så store forandringer i struktur samtidig med at vi har disse økonomiske vilkår, det er meget, meget svært. Derfor har min anbefaling været at man i stedet for salamimetoden vælger mere strukturelle tilpasninger. Ser på de store udgiftsområder. Det kan fx være at skabe større enheder, eller fælles ledelse (som jeg ikke ved endnu om jeg går ind for), kigge på om vi udnytter bygningerne godt nok, fx skolerne. Det er noget, som vil kunne opretholde kvaliteten”, fremhæver hun.

Men sådan ser den umiddelbare virkelighed ikke ud. Med strukturelle tilpasninger alene kommer Børne- og Ungdomsforvaltningen ikke økonomisk ”i mål” i 2007. Det er alt sammen beslutninger, som det tager tid at få gennemført og endnu længere tid at få indhøstet besparelser fra. Fx at lukke en skole tager ca. 1 1/2 år.

”Derfor er vi nødt til at gribe til de mere uintelligente besparelser.
Det står jo ikke til diskussion, hvad budgettet er. Og vi er selv gået foran med at spare 46 stillinger væk i det administrative system. Det er ikke sjovt.”

Den 24. januar bliver Børne- og Ungdomsudvalget præsenteret for et papir, som beskriver alle de besparelsesforslag, som har været fremme i udvalget men ikke opnået flertal (dette interview finder sted før den 24. januar). Nogle forslag kan samle nogle af udvalgsmedlemmerne, og andre forslag andre.

”Politikerne præsenteres også for beregninger på, hvad det betyder, hvis disse besparelser stadig ikke får flertal – for så er det grønthøsteren. Og så er spørgsmålet i givet fald hvor. Er det overalt eller på særlige områder. Mødet skal se på alle mulighederne.
Vi mangler 137 mill.kr. Og det bliver ingen let opgave!”

Men den er vigtig. For at Børne- og Ungdomsforvaltningen kan rejse sig, skal der skabes respekt om at der gøres noget, selvom det gør ondt, vurderer Else Sommer. Som samtidig tager fat på det strukturelle, så ”vi måske kan rulle nogle af disse mere tåbelige besparelser tilbage senere”

SOLID KRISE

Oplevelsen hos daginstitutionerne af at være unfair hårdt ramt af besparelser, fejer Else Sommer til side med at det vil alle områder synes, ”det handler jo om interessekonflikter”. Det er den eneste gang i samtalens løb hun affejer, og måske lidt for let set i lyset af at den store besparelse – også – handler om at skaffe penge til Faglighed for Alle, som til trods for alle forsikringer fra børne- og ungdomspolitikerne om det modsatte primært er et skoleprojekt.
Derimod affærdiger hun ikke at besparelserne har en pris for arbejdspladserne og kvaliteten.

”Vi kan ikke finde over 100 mill.kr. uden at der er en pris og at det gør ondt. Og ja det har med kvalitet at gøre, men det kan også handle om kvantitet, som fx at der er to tilbud i stedet for tre. Det vanskelige i denne proces, som må kaldes en rigtig solid krise, er at det går alt for hurtigt. Det er vigtigt at lave de rigtige processer og godt, når vi kan sikre lange høringer og imple-menteringer. Men lige nu kører processerne alt for hurtigt, og vi når ikke at involvere folk. Det er jeg ked af som ny chef at måtte gøre. Fx har vi én uge til at lave spareforslag, som går helt i bund til næste udvalgsmøde. Dagen før har vi indkaldt til HSU-møde om forslagene, sådan at HSU-medlemmerne kan drøfte på samme grundlag som udvalget.”

Else Sommer affærdiger heller ikke det store fokus der er på skolerne både fra kommunens side med Faglighed for Alle og fra regeringens side. Men hun fremhæver 0-6 års området som et kollosalt indsatsområde.
”Det er jo her alt det vigtige i livet bliver grundlagt.” Og hun har på lidt længere sigt andre planer for området end besparelser.

”Strukturmæssigt er der behov for lederudvikling og medarbejderudvikling, så pædagoger og ledere får mulighed for kompetenceudvikling. Faglighed for Alle giver pædagogerne lidt, men det er mest lærerne, så der skal gøres noget.”

Hun henviser til tal, der viser at rigtig mange pædagoger holder op efter en del år, eller bliver mindre engagerede. Bl.a. de meget sigende tal fra det personalepolitiske regnskab. Alt dette er en klar indikator på at der skal gøres noget.

”Dette ville jeg gerne bruge lige så meget tid på som underskuddet, for det er et lige så stort problem. Og så snart den økonomiske situation er ordnet, så tager vi fat i hele personaleområdet.”

RESPEKT ER VIGTIGT

Kompetenceudvikling hjælper vel ikke på det opskruede tempo?
Jo det tror hun det gør. Både kompetenceudvikling og stresshåndtering hjælper, foruden afbureaukratisering og god ledelse. Men siger med et underforstået smil: ”Men der er jo vilkår i vores tid, som ikke er særlige for Børne- og Ungdomsforvaltningen, og som det ikke er i min magt at lave om på.”

Tidsånden med dens stressfaktorer som krav om mere for mindre, den ændrede forældrerolle, og konstante evalueringer og målinger skal da heller ikke lægges hende til last. Meget af det kommer heller ikke kun fra kommunerne men fra borgerne, bl.a. krav om øget evaluering. Det vigtige, understreger hun, er at opbygge en respekt for det professionelle personale og deres arbejde i både daginstitution og skole.

Ledernes rolle i alt dette er selvfølgelig helt central; de har ansvaret for kerneopgaverne.
”Med dem planlægger jeg at have en god men også udviklende dialog. Vi vil lave uddannelsesforløb, så de bliver bedre klædt på til opgaven. Men jeg vil også sikre at de har netværk omkring sig af ledere, så de kan støtte hinanden. Ingen leder skal være alene i distriktet, jeg lægger meget vægt på at distriktscentret bliver centrum for netværk.”

Distriktscentrenes hovedopgave bliver at sikre at der ikke findes ledere, som ikke har sparringspartnere. De skal være ægte koncentreret om at støtte institutioner og skoler. Støtte ledere, tage en dialog med dem, rådgive dem.

Det betyder i Else Sommers vision at alt som har med børn og faglighed at gøre, alt som kommer børnene til gode, skal decentraliseres, fx også PPR, sådan at hele den tværfaglige rådgiv ning er til rådighed derude. Men bortset fra det går hun ikke ind for decentralisering for enhver pris. Alt som har administrativ specialistkarakter, skal tænkes økonomisk. Hvis det er billigere at gøre det centralt, så havner det det.

”Men der skal være opmærksomhed på at lederne skal have information, så de kan lede. Hvis de har det, og konsulenter de kan henvende sig til, så skal de ikke fedte med papirarbejde. For det er dyrt, hvis alle 900 institutioner skal kunne alt det tekniske.”

Det kræver selvfølgelig at der skabes et velfungerende økonomistyringssystem, der virker……

Hendes hovedopgave i forhold til udvalget? Else Sommer ser lidt forbavset ud over spørgsmålet, men svarer kort og præcist.
I det hele taget må hun have gjort sig bevidst om stort set alt omkring sit arbejde, for hun fremlægger sine visioner, betænke ligheder og mål roligt og gennemtænkt.

”To hovedopgaver. Den ene at udvalget har et godt beslutningsgrundlag, som giver dem overblik over konsekvenserne af deres beslutninger. Og at deres beslutninger giver rum for faglig lokal ledelse, så de ikke bliver en lænke om halsen derude. Den anden at give udvalget god løbende opfølgning. Billedet indtil nu er at der ikke er fulgt op på beslutninger på møderne efter, og det er vigtigt at få sikret et tilbageløb, så politikerne er godt opdateret. Det vil sige et grundlag så politikerne kan løfte dis kussionen op på et strategisk niveau og væk fra detailstyring.”

Alt i alt en kæmpeopgave. Og også større end Else Sommer forudså. Hun vidste, der var noget rod med løn efter Accenture, at det var en nyfusioneret forvaltning, og at kommunen er en stor mastodont. Men hun havde ikke i sin vildeste fantasi forestil let sig at det var så galt. Til gengæld er området og opgaven så vigtig for hende, at hun tager oprydningen med, så hun bagefter kan komme til at lave det hun egentlig ville.

Roligt og koncentreret siger hun farvel. Selvom næste ”hold” besøgende venter uden for hendes kontor, virker Else Sommer ikke stresset. Fotografen og jeg kigger på hinanden på vej ud: en sej kvinde er vi enige om.