Projekt indspark

Af Elisabeth Lockert Lange

KOMPETENCEPROFIL

Det socialpsykiatriske bocenter Lindegården svarer på tidens udfordringer ved at kortlægge og udvikle medarbejdernes kompetencer.

Kompetence er nøgleordet i et udviklingsprojekt for medarbejderne på det socialpsykiatriske bocenter Lindegården nær Roskilde. Med udgangspunkt i en kompetencemodel kortlægges medarbejdernes samlede kompetence, så huset bedre kan tackle de udfordringer, det står overfor i fremtiden.

Kompetenceprojektet er led i en udvikling af Lindegården fra at være psykiatrisk plejehjem til at være et moderne socialpsykiatrisk bocenter. Den udvikling har Lindegården nær Roskilde været i gang med i nogle år, og særlig intenst de sidste par år.

LFS Nyt taler med psykolog og tovholder på kompetenceudviklingsprojektet Nina Cederberg dagen før, institutionens pilotprojekt skal sættes i værk. Når april måned er gået, og medarbejdernes erfaringer opsamlet og indarbejdet, går det løs for alvor for Lindegårdens 11 huse, som består af 178 boliger for voksne med psykiske lidelser.

»Med kompetencemodellen vil vi gerne have nogle redskaber til dialog og udvikling, så vi bliver bedst mulig til at klare de udfordringer der er«, konstaterer Nina Cederberg.

Udfordringerne ligger først og fremmest i, at beboergruppen er under forandring. Sengepladser på Skt. Hans er blevet lukket, og indlagte som ikke har støtte nok i distriktpsykiatrien men har brug for en varig bolig, kommer bl.a. til Lindegården. Det betyder, at beboerne er yngre og typisk har været kortere tid i behandlingssystemet. De er i gang med deres liv, de vil noget og er aktive. De er mere krævende på en positiv måde, som Nina Cederberg siger det. Ønsket om mere kompetence og viden og dermed ønsket om opskoling og videreuddannelse kommer både fra socialpsykiatrien selv og som et politisk krav.

Kompetencemodel

I løbet af de sidste to år har stadig flere af de 11 huse på Lindegården organiseret sig i kontaktteams. Hvert hus har en leder og typisk 2-3 teams. Teamene er tværfagligt sammensat, og de består af 4-8 personer. I hvert hus er der som hovedregel to socialpædagoger.

»Organiseringen i kontaktteams gør, at der arbejdes meget bevidst med ressourcerne. Ikke sådan at forstå, at alle skal kunne det hele, men tilsammen kan de en masse. Og i processen har der været teambuildingskurser med løbende opfølgning«, fortæller Nina Cederberg.

I arbejdet med omstillingsprocessen fra psykiatrisk plejehjem til socialpsykiatrisk bocenter har ledergruppen på Lindegården længe været opmærkom på, hvor vigtigt det er at kigge på medarbejdernes kompetencer.

»I ledergruppen diskuteres løbende mål og metoder, hvilke visioner Lindegården har, hvordan vi arbejder, og hvad er der brug for hos medarbejderne og fra nye medarbejdere.«

I forbindelse med indførelsen af ny løn blev det tydeligt, at der var brug for egentlige redskaber i diskussionen af medarbejdernes kompetence. Der blev nedsat en arbejdsgruppe, som udviklede en kompetencemodel, så der kunne arbejdes meget målrettet. Ikke ud fra et krav om, at alle skal være stærke i det hele, men lederen skal have overblik over forcer og styrker, have et kompetencekort over huset.

»Arbejdsgruppen valgte at gribe opgaven an på en meget konkret måde. Vi kiggede på, hvilke opgaver der er, og hvad der skal til for at løse dem, dvs hvilke kompetencer skal medarbejderne have, og hvad skal der være af samlet kompetence i hvert hus. Og da der har været meget opskoling og uddannelse i forvejen, var dette ikke starten på noget, men en del af vejen mod målet.«

Kompetenceprofil

Planen er, at hvert hus bruger en dag på at kortlægge kompetencer og ressourcer i kontaktteamene. Derefter skal der udarbejdes en kompetenceprofil for hver enkelt medarbejder.

»Kompetenceplanen er tænkt som et dialogredskab til at afklare sine kompetencer. Det er tænkt positivt og udviklingsmæssigt, så man bliver mere opmærksom på hinandens ressourcer. Og så det bliver mere legalt at sige, at der er noget, man er rigtig god til, og at der er noget, man har brug for hjælp til. Det skal være med til at gøre det åbent og ikke tys-tys, hvilke stærke og mindre stærke sider den enkelte har, og teambuilding kan være med til at afgøre, hvordan man bliver bedre til det, man er svag i.«

At udarbejde en egentlig kompetencemodel kan have mange positive konsekvenser for en arbejdsplads. På Lindegården har arbejdet med kompetencemodellen været et systematisk indspark i den løbende metodeafklaring.

Det målrettede arbejde med kompetenceudvikling i hverdagen stiller også andre krav til lederne, peger Nina Cederberg på.

»Lederen bliver langt mere coach og vejleder. Og i den sammenhæng er det vigtigt at have og kende rammerne inden for hvilke, det skal fungere. Det er vigtigt, at der er noget objektivt, noget ydre, et fælles tredje, der er rammen. Så det ikke er mig som person, det handler om, men en fælles kompetence, og det er fagligt. Lederne skal for øvrigt også have udarbejdet en kompetencemodel.«

Pilotprojekt

I april måned kører pilotprojektet i ét hus. Her får medarbejderne mulighed for at få et vigtigt ord at skulle have sagt. Når de har givet deres erfaringer, og modellen er justeret til efter det, går det i gang i alle husene med kompetencedagen.

Nina Cederberg erkender, at der er meget at forholde sig til lige nu, så arbejdet med kompetencemodellen måske ikke er det, der fylder mest, men hun håber, at medarbejderne, som er involveret via samarbejdsudvalgssystemet, er positivt indstillet. Ikke mindst fordi det er en måde at arbejde på, som giver medarbejderne større mulighed for at støtte hinanden i hverdagen.

»Som barn lærer man let, men der er altid modstand, når man skal lære noget som voksen. Det er der i hvert fald i dette fag, hvor man bruger sig selv så meget i arbejdet. Det at ændre på det faglige er næsten det samme som at pille ved folks KOMPETENCEPROFIL identitet. Mange medarbejdere har været her længe, de har en stor viden og erfaring og er meget kompetente. Hvis de er vant til, at noget virker og lykkes med beboerne, kan det være svært at ændre på det. Det er vigtigt i dette kompetencearbejde at finde balancen mellem at værne om den erfaring og viden der er her og samtidig at udvikle ny erfaring og viden.«

Kompetenceprofilen tages også op i medarbejderudviklingssamtaler med den enkelte medarbejder. I den proces bruger lederen et kompetenceudviklingsskema, som arbejdsgruppen har udviklet, sådan at samtalerne bliver en naturlig del af kompetenceudviklingen.

Oprindelig lå projektet i forlængelse af diskussioner om ny løn. Man ønskede noget objektivt at diskutere ny løn ud fra. Men det er siden blot blevet en del af forhåbningerne til brugen af kompetencemodellen og de tilhørende redskaber.

»Det er endt som først og fremmest et redskab til at udvikle ressourcer og til at bruge hinandens viden, erfaringer og kompetencer mere bevidst«, siger Nina Cederberg og tilføjer: »Når vi sætter fokus på kompetence, så bliver det også tydeligt, hvor meget viden og kompetence der allerede er ude i husene, det er der grund til at være stolt over.«

Med denne artikel afslutter LFS Nyt temaet om Projekt Ind-spark om personalepolitik. Den første artikel stod i nr. 21/02.