Psykisk arbejdsmiljø

Af Elisabeth Lockert Lange

Pres på daginstitutionerne

Det personalepolitiske regnskab, som netop er udsendt, viser at det psykiske arbejdsmiljø halter. Især fordi arbejdsmængden ikke svarer til tiden og ressourcerne; med et pres på både faglighed og kerneydelse som konsekvens. Samtidig svarer mål og krav fra forvaltningen ikke til arbejdspladsernes daglige virkelighed. Det fører til et stigende sygefravær, og ofte i form af langtidssygdom, ikke mindst blandt daginstitutionsledere.

Netop dette stigende sygefravær har et konsulentfirma analyseret for kommunen – og de har formuleret en række klare og utvetydige årsager, og hvad man kan gøre ved dem. Så nu skal kommunen bare i gang.

Flere og flere daginstitutionsledere melder om kolleger, som ”knækker nakken”. De rammes af stress, depression – eller ”bare” oplevelsen af ikke at kunne leve op til og håndtere de meget store krav der er til dem.

Men det er ikke kun lederne der går ned med flaget og bliver langtidssyge, det gør mange medarbejdere på gulvet også.

Faktisk er Københavns Kommune et af de steder i landet, hvor sygefraværet er højest. Det må der være nogle gode forklaringer på, og netop fordi ledernes situation er så tydeligt, kan de passende bruges som illustration af kommunens generelle personalemæssige problemer.

At skabe og have attraktive arbejdspladser i stadig udvikling er et udtalt mål for Københavns Kommune. Det er den positive del. Og med det udgangspunkt bad kommunen sammen med og på initiativ fra de organisationer, der repræsenterer personalet (samlet i KFF – se boksen) et konsulentfirma, ReD Associates, kigge på sygefravær, årsager til det, og hvad man kan gøre ved det.

Samtidig har Københavns Kommune netop udsendt det såkaldte Personalepolitisk Regnskab 2007, et regnskab over medarbejdernes trivsel, som kommunen sender på gaden hvert andet år. Mens regnskabet blot er et regnskab uden forklaringer og årsager, så har kommunen med konsulentfirmaets analyse et godt redskab til for alvor at gøre noget ved problemets rødder. For konsulentfirmaet taler lige ud af posen.

At der er store problemer med den generelle trivsel, kommer vist ikke bag på nogen. Det er den negative del. År efter år er sygefraværet steget, og især langtidssygefraværet er blevet et stort problem. Samtidig viser det personalepolitiske regnskab at tilfredsheden er svagt faldende fra 05 til 07 på de fleste sammenlignelige spørgsmål. Det må være bekymrende for kommunen. Der står da også om ”udfordringerne” i regnskabet at: ”det især er på områder som arbejdsmiljø og systematisk medarbejderudvikling, det halter.”

I forhold til arbejdsmiljøet handler det dels om det fysiske såsom støj, indeklima og arbejdsstillinger. Dels om det psykiske. Og her er det ikke overraskende mængden af arbejdsopgaver, der får kæden til at hoppe af. dermed er vi tilbage ved daginstitutionslederne. For netop dette er noget, der kan vælte læsset for en leder.

På spørgsmålet om arbejdsmængden er passende, og om hvor meget indflydelse de har på mængden af opgaver, ”scorer” det pædagogiske personale da heller ikke iøjnefaldende højt, tværtimod, 4 på en skala fra 1 til 6. Men det er – og tankevækkende må man sige – også gennemsnittet for kommunen.

Arbejdsglæde

Men det er ikke det eneste område, hvor tingene ikke hænger sammen.

Det personalepolitiske regnskab peger selv på en mangel, som lederne har råbt om i mange år: manglen på medarbejderudviklingssamtale, i daglige tale MUS. Og den mangel er grel. Mindre end halvdelen af de adspurgte har haft en MUS inden for det seneste år. Det er endda færre end for to år siden, og det samme gælder udarbejdelse af udviklingsplaner. Begge dele noget som faktisk er obligatorisk.

I Børne- og Ungdomsforvaltningen er tallet helt nede på 36 pct. I praksis betyder det at lederen, centralt i forvaltningen eller lokalt i distrikterne, ved alt for lidt om hvad der foregår på arbejdspladserne og omkring de ansatte. Og at de ansatte slet ikke får den mulighed for at diskutere deres egen faglige udvikling af kompetencer, og det er der brug for i en kommune, hvor fleksibilitet og omstillingsparathed er nogle af de vigtigste krav til dem. Derfor er det også ret beskæmmende at muligheder for faglig udvikling og efteruddannelse heller ikke er i top. Noget som i øvrigt ikke bør komme bag på kommunen, da det også så sådan ud i de to forrige regnskaber.

Vi ved alle sammen, hvor vigtigt det er med arbejdsglæde. Vigtigt for at vi føler os motiverede, vigtigt for at vi føler os loyale over for vores arbejdsplads, og vigtigt for at vi oplever et arbejdsfællesskab. Så hvordan har arbejdsglæden det i daginstitutionerne? Ja man kan ikke sige at den ligger i top, og det er da også gået jævnt ned ad bakke år for år. Arbejdsglæden ligger nu på 4, på en skala fra 1 til 6.

Adskillige undersøgelser har påvist at noget der har stor betydning for medarbejdernes arbejdsglæde og motivation er at de føler sig værdsat. Og værdsættelse er da også et af punkterne i det personalepolitiske regnskab. Her står det ikke helt så dårligt til, især oplever det pædagogiske personale på både daginstitutioner og døgninstitutioner sig værdsat af borgere og brugere. I mindre grad af deres leder, men dog 4,5 på en skala fra 1 til 6.

Pres på kerneydelsen

I starten af året analyserede konsulentfirmaet ReD Associates årsager til den høje og konstant stigende sygefravær i Københavns Kommune. De satte særligt fokus på tre områder, deriblandt det pædagogiske, da det er en af de grupper som har et ”markant sygefravær”, som de skriver i den efterfølgende rapport. Og i analysen kom konsulentfirmaet frem med nogle klare og befriende utvetydige budskaber. Ikke at det ikke er budskaber sombåde personale og fagforening i årevis har peget på, men det er jo altid noget andet, når det kommer fra nogen helt udefra, som oveni købet får penge for det. Og set i lyset af det nys udsendte personalepolitiske regnskab bør kommunen nok nærlæse rapporten og dens anbefalinger…

I konsulenternes konklusion skriver de om sygefraværet at det: ”hovedsageligt skyldes problemer med motivation, ledelse og organisation.”

Og de har helt præcist identificeret fem konkrete hovedårsager, årsager som enhver leder og medarbejder på en daginstitution eller en døgninstitution kan nikke genkendende til. Pres på kerneydelsen forringer medarbejdernes arbejdsglæde. Medarbejdere og lokale ledere oplever en voksende afstand mellem deres arbejdsplads og forvaltningen, hvilket svækker tillid og loyalitet. Mangelfuld ledelse undergraver arbejdsfællesskabet. Berøringsangst over for sygefravær medfører en negativ sygdomskultur. Nogle få særligt vanskelige brugere belaster medarbejdere og øvrige brugere uforholdsmæssigt.

Det der skal til for at vende bøtten er: At øge arbejdsglæden ved at give mere plads til kerneydelsen og det faglige frem for det administrative. At skabe sammenhæng mellem institutionernes virkelighed og forvaltningernes mål. At forbedre institutionsledernes muligheder for at genetablere arbejdsfællesskabet. At skabe klarhed og konsekvens i håndtering af sygefravær. At skærpe indsatsen over for særligt belastende brugere, så medarbejderne føler sig bedre i kontrol over for deres arbejdsopgave.

Denne artikel vil kigge på de tre første årsager og konsulentfirmaets anbefalinger til de tre. Og det er vel at mærke også langsigtede indsatser, de anbefaler. For det høje sygefravær kan ikke afskaffes med et snuptag, vurderer de, der skal en konsekvent, ambitiøs og langsigtet indsats til. Men så mener de også at Københavns Kommune kan stoppe væksten i sygefraværet og endda nedbringe det mærkbart.

Det lyder jo godt? Inden vi ser på deres anbefalinger, lad os lige uddybe deres pointer.

Pres på faglighed

ReD Associates’ analyse er såkaldt kvalitativ. De har altså ikke spurgt et hav af mennesker og bedt dem sætte krydser. De har i stedet dybdeinterviewet 37 ansatte i Københavns Kommune, både langtidssyge, tidligere langtidssyge og raske.

Og det pædagogiske personale? ReD Associates karakteriserer netop denne personalegruppe som nogen der ”føler stort engagement og stolthed over deres arbejde. Arbejdet med børn og handicappede samt de små daglige succeshistorier på stuen eller legepladsen giver dem en energi og et smil, som fik dem til at lyse op, når de fortalte os historierne.”

De vurderer at for det pædagogiske personale spiller handlefrihed, faglighed og nærvær en vigtig rolle for, at deres arbejde opfattes meningsfuldt. Handlefrihed til at gøre det bedste for børnene, med en faglighed som giver perspektiv på hverdagen og med et nærvær i forholdet til børnene. Tilliden til deres egne evner i den henseende er høj. Med høje faglige idealer følger også at de føler sig frustrerede, når de ikke kan udføre deres arbejde godt nok. Og sådan er deres virkelighed: deres faglighed sættes under pres, når de bliver mødt af højere krav uden at der følger flere ressourcer med: “du er ildslukker samtidig med at der bliver stillet højere og højere krav til at du skal dokumentere. Du skal leve op til en masse forventninger, hvor der ikke følger ressourcer med. Derfor bliver min plads på gulvet udhulet – og det er en stressfaktor at tiden sammen med børnene ikke længere er så vigtig.”

Samtidig sænker det høje sygefravær det faglige niveau med flere vikarer og løst ansatte. Pædagogerne føler ikke at de formår at gøre deres arbejde ordentligt på grund af manglen på kvalificeret personale. Og det skaber på sin side et lukket kollegialt miljø, som gør det vanskeligt for nye ansigter at træde ind på arbejdspladsen, som konsulenterne skriver i rapporten.

Ledere knækker halsen

Og lederne?

Ifølge ReD Associates’ analyse føler lederne sig ikke forstået af forvaltningen, det vil sige af deres ledere. Forvaltningen mangler indsigt i ledernes mange daglige opgaver, og samtidig føler lederne sig presset af den store mængde opgaver, de får fra centralt hold. Ganske urimelige arbejdsvilkår. Og der er ingen koordinering af de mange opgaver ”ovenfra”. En leder siger:

”Man har en fornemmelse af at der er ingen kontorer, der koordinerer, så de pumper bare opgaver ud og tænker ‘kæreste gud, den her opgave er ingen sag: det kan du da sagtens klare’. De ved bare ikke, der ligger otte andre. Der mangler ligesom, at der er nogen der forsvarer os og siger ”nej, de har også fået mange opgaver på det sidste.” Jeg kan godt forstå, der er mange ledere, der knækker halsen, for det er virkelig slemt.”

Det fører til at flere ledere er ved at miste overblikket over deres arbejdsplads: “Der er mange ting jeg bare lukker øjnene for, fordi det kan jeg ikke nå. Der er så mange opgaver hver dag, så jeg er bare nødt til at lukke øjnene og gå hjem.”

Men det manglende overblik skaber en situation, hvor medarbejderne mister tiltroen til at lederne kan løse den svære situation, de føler, de befinder sig i, vurderer konsulentfirmaet. For pædagogerne stiller høje krav til lederen. En pædagog oplister bl.a. i rapporten: “En god leder drager omsorg for sit personale og har fingeren på pulsen og overblik. At de er gode til at lytte, men de må også gerne beslutte, altså træffe beslutninger. De skal også være gode til at rose, og de skal være gode til at tage konflikterne, når de er der, men på en sober måde. Det er mange ting jeg kræver af en leder. Men jeg kræver for eksempel ikke, at de går ind på stuerne, fordi jeg kan ikke se hvordan det skal indgå i deres arbejdsopgave. Jeg vil også gerne have at en leder har visioner for stedet og hvad det har brug for. Og så skal de være direkte kommunikerende, de må ikke være manipulerende.”

Noget af en mundfuld. Men resultatet af ledernes manglende overblik er at de mister kontrollen og konstant slukker små ildebrande i stedet for at skabe holdbare løsninger. Og pædagogerne føler sig mere sårbare og udsatte, når de oplever en leder, som ikke har perspektiv eller kan agere som stopklods i forhold til forvaltning og forældre.

Den mangelfulde ledelse fra forvaltning til leder til medarbejder har en direkte effekt på trivslen på arbejdspladsen. Flere konflikter opstår og udvikler sig uden at blive stoppet, for hvem stopper konflikten, og hvem afleverer man sine problemer til? Det er en arbejdskultur, der over tid skaber mistillid mellem medarbejderne: “Er hun nu også så syg som hun siger…” Og en sådan mistillid mellem medarbejderne fører til en svækkelse af arbejdsmoralen.

Den onde cirkel er sluttet, for som rapporten skriver: ”Når mistilliden mellem medarbejderne øges, forstærkes sandsynSom en pædagog fortæller om en længerevarende konflikt: “det var enten ham eller mig som måtte smutte – og han meldte sig så syg.”

Til det allerede beskrevne kommer langsommelige og uklare procedurer i forhold til sygemeldinger og fravær. Rapporten gennemgår procedurer og barrierer for raskmelding og tilbagevenden; det vil vi ikke gøre i denne artikel.

Stress

Den første udfordring, altså den reducerede arbejdsglæde, kan på længere sigt føre til at medarbejderne bliver illoyale over for arbejdsgiveren, der i deres optik ikke forstår sig på deres arbejdsindhold. De begynder at ”snyde lidt” for at udføre arbejdet, så de føler de kan se sig selv i spejlet. De negative følelser vendes indad, og de risikerer at miste deres professionelle selvværd. Denne demoralisering leder til både pjækkeri og reelt sygefravær.

Den anden udfordring, den voksende afstand mellem forvaltningen og arbejdspladserne, opleves som manglende lydhørhed, hvor kravene oppefra opleves som en krænkelse af deres ekspertise og mistillid over for deres evne til at vurdere og løse opgaverne.

Kommunikationen mellem forvaltning og institutionerne opleves som asymmetrisk. Medarbejderne føler, at de har svært ved at blive hørt, at forvaltningen ikke forstår deres virkelighed; deres billede af kerneydelsen har ikke samme gennemslagskraft som forvaltningens. Og da det er forvaltningen, der overordnet sætter rammerne for udførelsen af deres arbejde, mister pædagogerne troen på bedre arbejdsvilkår i fremtiden. Det fører til frustration, mindre arbejdsglæde og mere sygefravær. Kommunen bliver noget, de ikke selv er en del af, måske endda er i opposition til. Konsulenterne skriver: ”dette medfører et tab af loyalitet, og en tendens til at slække på kravene til én selv, når man vurderer, om man er rask nok til at tage på arbejde, eller om man blot fortjener en ”feriesygedag”.

Den tredje udfordring var den mangelfulde ledelse. Og som konsulentfirmaet skriver, så spiller lederne en afgørende rolle for et godt arbejdsmiljø. Og de tilføjer: ”Derfor er det vigtigt, at deres rammer for at udøve ledelse er optimale.”

Sådan ser virkeligheden bare ikke ud. Analysen viser at ”lederne mange gange føler sig alene om at udøve ledelse.” I Børne- og Ungdomsforvaltningen har institutionsledernes nærmeste leder fx mellem 50-100 lederne under sig. Sparring og støtte er stærkt begrænset. En leder kommenterer: “Jeg kan ikke huske, hvornår jeg sidst har fået at vide fra forvaltningen, at jeg gør det godt... Det var ikke i 2007.”

Konsulenterne peger også på en uklar lederrolle. Er det først og fremmest faglig ledelse, strategisk ledelse eller skal lederen være en del af personalet på gulvet?

En anden leder siger: ”Man skulle vise det i handling, fx sige ”I har klaget over det her, nu har jeg iværksat det her for at løse det.” Men sådan er det ikke.”

Den slags frustration og stress øger risikoen for, at lederen selv bliver langtidssygemeldt. Det kan også skabe så megen uro, at det giver samarbejdskonflikter, som igen kan føre til øget sygefravær.

ReD Associates stødte i løbet af undersøgelsen på, hvad de kalder ”en gennemgående berøringsangst i forhold til syge medarbejdere.” For eksempel var det svært for dem overhovedet at komme til at tale med langtidssyge. Blandt ledere er der tvivl om, hvad man må spørge den syge om, og derfor spørges der ofte ikke til, hvornår medarbejderen kan komme tilbage. Sygefraværssamtalen volder ofte problemer, mange ledere ved ikke, hvordan de skal håndtere samtalen, vurderer konsulenterne. Men det er vigtigt at lederne lægger mærke til, om nogle af deres medarbejdere er ved at udvikle en sygdomskultur, hvor sygdom bruges som undskyldning for fravær. Hvis lederen ikke griber ind, kan adfærden sprede sig og blive den herskende sygdomskultur på arbejdspladsen, advarer de.

Anbefalinger Så hvordan får det pædagogiske personale arbejdsglæden, tilliden og fællesskabsfølelsen tilbage?

Først og fremmest anbefaler ReD Associates at man tager fat om roden: Fjern presset på kerneydelsen, minimer den afstand, der er opstået mellem forvaltning og frontlinie, sæt lederne i stand til at genetablere arbejdsfællesskabet, skab klarhed og konsekvens i håndteringen af sygemedarbejdere og skærp indsatsen over for særligt belastende brugere.

Til det første anbefaler de kommunen at analysere antallet af krav, kilderne til dem, rationalet for dem, koordinationen af dem og kommunikationsformen. Altså: hvor mange krav findes der? Hvem stiller kravene? Hvad er rationalet? Kan oplysninger genbruges? Er der muligheder for en koordineret indsats? Tag emnet alvorligt, skriver de. Fjern enkelte krav meget hurtigt, minimum ét. Få lederne til (sæt lederne i stand til) at håndtere de administrative opgaver på en ensartet, effektiv og professionel facon via rollemodeller. Gennemfør forsøg, hvor fem udvalgte institutioner ”befries”, får lempede dokumentationskrav – og andre krav. Vurdér muligheder for it-understøttelse og etablering af administrative fællesskaber mellem institutioner.

At bygge bro mellem forvaltningen og frontlinien kræver kommunikation. Så trin ét er at forstå, hvordan kommunikationen fra forvaltningen i dag opfattes på institutionerne. Og kommunikér så med udgangspunkt i modtagerens situation, i hvad der er meningsfuldt for de ansatte. Konsulenternes vurdering er ”at afstanden vil opleves som kortere, hvis forvaltningerne får mere løbende og praktisk viden om kerneopgaverne, og at dette bliver synligt i frontlinien.” De anbefaler kommunen at skabe en fælles forståelse af kerneydelsen ved at skabe systematisk viden hos forvaltningen om kerneopgaverne i praksis. Test kommunikationsmateriale på nogle ledere, inden det udsendes bredt, lad kernemedarbejdere fra forvaltningen tage på regelmæssige institutionsbesøg, invitér regelmæssigt medarbejdere fra frontlinien ind til forvaltningen for at diskutere praksis og behov, er andre opfordringer.

Og lederne, ledelse og genetablering af arbejdsfællesskabet? ReD Associates anbefaler, at Københavns Kommune øger indsatsen for at styrke og støtte lederne på de lokale arbejdspladser. Konkrete tiltag kan på den korte bane bestå i at etablere netværk mellem lederne. Men på længere sigt ”bør man sikre institutionslederne en direkte og løbende kontakt til en umiddelbar leder, der påtager sig et ansvar for den enkelte institutionsleder.” Sådan! For dette at skabe ledelse for lederne er et kardinalpunkt.

Konsulenterne anbefaler også at kommunen identificerer de arbejdspladser, der er hårdest ramt af sygefravær og tilbyde dem hjælp med at identificere problemerne og få stoppet sygefraværet. De anbefaler at kommunen tilbyder lederne helt konkrete værktøjer til bl.a. håndtering af konflikter mellem medarbejdere, forventningsafstemning med medarbejdere om ansvarsfordeling og arbejdsopgaver, samtaler om sygefravær m.v.

En klar beskrivelse af reglerne for håndtering af sygefravær, der er fastsat i lovgivning og aftaler på forvaltningsområderne, er vigtig at have, altså et sæt klare retningslinjer til alle arbejdspladser inden for hver forvaltning. ”Samtidig bør kommunen udvikle systemer og procedurer, der gør det nemmere at vende tilbage til en anden arbejdsplads efter længere sygdom, hvis sygefraværet hænger sammen med problemer i forhold til den hidtidige arbejdsplads”, skriver de.

Personalepolitisk Regnskab er teknisk set en kvantitativ undersøgelse, hvor 3.000 ansatte er blevet spurgt via en spørgeskemaundersøgelse.

ReD Associates’ analyse er en kvalitativ af slagsen. Det vil sige dybdeinterview af 37 ansatte i Københavns Kommune, både langtidssyge, tidligere langtidssyge og raske. Begge analyser/rapporter er lavet i samarbejde med KFF, en forkortelse for Københavns og Frederiksbergs Fællesrepræsentation, hvor alle kommunens personaleorganisationer deltager.

Begge rapporter kan downloades fra www.kk.dk (under rapporter og personaleforhold).

Korttidssygefraværet inden for bl.a. pædagogområdet har været stabilt i de seneste tre år. Men det lange sygefravær (over otte uger) er steget markant. Fra 2005 til 2007 er der blevet 20 pct. flere langtidssyge medarbejdere, og de langtidssyge er gennemsnitligt fraværende i længere tid (fra 120 til 130 dage). Det betyder tilsammen, at mængden af sygefravær på over otte ugers varighed er steget med næsten 30 pct.