Supervision

Af Lene Outzen Foghsgaard

For at kunne arbejde professionelt, må vi adskille føelelser og fag

Supervision er et redskab til at opnå distance til sin faglighed og få det berømte helikopterblik på sig selv og sine reaktioner. Psykoligen og supervisor Birgit Bruun oplever igen og igen, at de personalegrupper, der lærer sig kunsten at supervisere hinanden, bagefter ikke forstår, hvordan de dog har kunne arbejde uden.

Karen har været pædagog i ”Perlen” i syv år. Hun er vellidt og føler sig professionelt godt rustet, men så sker der noget. Faren til den nye Tobias på stuen får hende ud i tovene, og det handler om hans måde at aflevere på. Hver gang bliver Tobias ulykkelig og klamrer sig til farens ben, mens han hikster: ”Du må ikke gå”. Faren ryster drengen af sig, hvorefter han farer ud af døren. Tilbage på gulvet sidder en stortudende Tobias. Karen har forsøgt at fortælle faren, hvad hun mener, han bør ændre i sin adfærd, men han lukker af. Moren er heller ikke modtagelig, ”Lars har vigtige morgenmøder”, siger hun. Pædagogen oplever at have ondt i maven de morgener, hvor Tobias bliver bragt af sin far. Psykolog Birgit Bruun forklarer:

”I brancher, hvor vi arbejder med tætte relationer til andre mennesker, er det nødvendigt at kunne adskille følelser og fag. For hvis ikke vi kan det, vil vi opleve, at vores egne følelser alt for ofte overtager situationen. Det er vigtigt at have en distance til tingene for at kunne forholde sig nøgternt og nuanceret til dem. Dels er det en forudsætning for at kunne optræde professionelt, men også for ikke at blive stressede og udbrændte.”

Birgit Bruun, der har årelang erfaring med at træne bl.a. pædagoger, lærere og sundhedspersonale i kunsten at supervisere, lægger ikke skjul på, at det kan være et genialt redskab ikke kun til selvhjælp, men også til fælles kollegial hjælp. Formålet med supervision er i første omgang at blive klogere på sin egen praksis på en mere reflekteret måde – hvordan forholder jeg mig til en given problemstilling, og hvad gør den ved mig? Men sidegevinsten er, at også kolleger oplever, at de bliver klogere på deres personlige handlemåder. Før vi dog kigger nærmere på metoder og redskaber, skal vi lige tilbage til pædagogen fra før. Hvad kan Karen gøre?

”For at hjælpe andre i deres følelsesliv, må vi have adskilt vores egne følelser fra situationen. Det kan være kontroversielt for pædagoger at forstå, at de godt kan være dybt engagerede i jobbet uden samtidig at være følelsesmæssigt involverede i det enkelte barn. Det handler om at nå til en erkendelse af, at dine og mine behov, værdier og holdninger kan være forskellige. Som pædagog skal du kunne sætte dig i en andens sted – primært i barnets og i forældrenes sted. Du skal indse, at det ikke nødvendigvis handler om at blive enige, men om at forstå den andens udgangspunkt.”

Set fra en anden vinkel

Karens første udfordring er altså at lære sig at sætte sig ud over sine følelser, ellers får hun svært ved at hjælpe drengen og faren til en bedre afleveringssituation. I stedet for at fortælle faren, hvad han gør forkert, bør hun vælge en mere imødekommende strategi. Psykologen fortæller, at hvis ikke pædagogen arbejder reflekteret med de handlemønstre, der får hende til at miste fodfæstet, så kan hun være fristet til partout at ville lægge sine egne værdier og holdninger ned over andre. Men fokus skal ikke være på hende. Hun skal være bevidst om, at der er flere måder at se tingene på. Enighed med modparten må ikke være det afgørende, men derimod, at hun oplever at få formidlet sin faglige viden på en åben og konstruktiv måde.

”Jeg har oplevet, at der kan være milevid forskel på pædagoger før og efter arbejdet i et reflekteret forum, og meget ofte får disse pædagoger et meget mere nuanceret forhold til forældrene i deres institution. Karen ved, at faren har travlt, og derfor kan hun måske gå ind og være en mere aktiv og tydelig velkomstkomité, så der er en favn til Tobias, når han ankommer. I dialogen med faren, skal hun forsøge at være åben overfor, hvad han siger. Mærker han nemlig medspil og ikke modstand, vil han også være mere lydhør og samarbejdsvillig. Faren er sikkert også ked af situationen, men episoden skal gribes konstruktivt an for at nå ham. Der er altid flere sider af samme sag!”

Og netop helikopterblikket, dét at se på tingene udefra og fra flere sider, er essensen i supervision. Ved at bruge sine egne kommunikative evner som redskab, kan pædagogen lære at gå konstruktivt ind i en given problemstilling. Supervision arbejder altid med noget, der ligger udenfor en selv og er derfor med til at give en forståelse for, at hvis et barn f.eks. mistrives, så handler det ikke kun om, at den professionelle voksne ikke er dygtig nok. Pædagogen må have en distance til sit arbejde, og den kan ifølge psykologen opnås bl.a. ved at arbejde kontinuerligt og systematisk med supervision.

Kend din rolle!

Birgit Bruun har især stor erfaring med især: Indirekte kollegial supervision, hvor superviseren ikke behøver at have overværet en given problemsituation, men udelukkende forholder sig til, hvad den, der ønsker at få et problemfelt i supervision, fortæller.

”Som superviser er det ikke væsentlig for processen, at jeg f.eks. overværer Peter, der efter sigende er problembarnet. Jeg skal ikke forholde mig til, om jeg synes, at han leger mærkeligt eller svarer den voksne uartigt. Hvis pædagogen oplever, at der er et problem, så skal der kigges på relationen, ligegyldigt hvad jeg end måtte mene. Det handler om at tage folks faglighed alvorligt og hjælpe dem til at ændre adfærd og tit også håndtering af et givent problem.”

Ifølge psykologen kan alle pædagoger lære at supervisere hinanden, hvis bare den enkeltes udgangspunkt er, at han eller hun er villig tilat se på sig selv udefra og ønsker at gøre noget anderledes. Men det kræver, understreger hun, at pædagogen først har fået professionel undervisning og træning i supervision. At der er en tryg og tillidsfuld atmosfære i personalegruppen er en anden vigtig forudsætning – og dog! I følge Birgit Bruun rummer forudsætningen også et paradoks.

”Hvis du som ansat oplever, at I ikke er trygge ved hinanden, har du måske ikke lyst til at stå frem med en faglig udfordring, på den anden side er det sådan, at hvis ikke du gør og tør det, så kommer du aldrig tæt på dine kolleger. Det bider sig selv i halen. Min udmelding til personalegrupper er, at når de går i gang – så kommer tilliden også.”

Typisk tager det Birgit Bruun omkring 1 1/2 til to dage at oplære en personalegruppe, og ofte er det institutionens pædagogiske dage, der bliver brugt. Hvis gruppen så bagefter arbejder regelmæssigt med det nye værktøj, bliver den ifølge eksperten hurtig skrap til det. Supervision er en professionel samtale med fra fem til otte deltagere. Deltagerne er 1: Supervisoren, også kaldet intervieweren. 2: Supervisanten også kaldet fokuspersonen. 3,4,5 osv.: Aktive deltagere i et refl eksionsteam. Hvis vi nu antager af Henrik har et problem med fi reårige Marie, som han ber´ om hjælp til, så er det den i gruppen, der har den største distance til problemfeltet, der skal påtage sig rollen som den interviewende part, altså supervisoren. Udgangspunktet for at kunne spørge åbent og nysgerrigt ind til en given problemstilling er, at spørgeren har en naturlig afstand til den.

Helikopterblik frem for løsning

”Afsæt en time til halvanden til hver supervision! Det første der sker, er at supervisoren interviewer supervisanten, i dette tilfælde Henrik, i 10-15 minutter. De to er de eneste, der taler. Resten af gruppen lytter. Opgaven for supervisionen er nu at få så mange nuancer som muligt frem i lyset ved at spørge til detaljer, den anden ikke har været inde på, f.eks. spørgsmål som: Er der situationer, hvor Marie ikke irriterer dig? Har du tidligere haft lignende oplevelse med et andet barn?”

Intervieweren forsøger, efter en særlig konstruktiv spørgeteknik, at fi nde frem til relationerne og omstændighederne for problemet – og også undtagelserne – for på den måde at få supervisanten til at se tingene fra alternative vinkler. Essensen er, at her handler det ikke om partout at fi nde en løsning, men om at forstå problemstillingen på fl ere måder. Efter interviewet skifter rollerne. Nu lytter de to talende, mens det refl ekterende team tager over. De udtrykker, hvad de har fået ud af samtalen. Deres rolle er at forsøge at nuancere endnu mere, og de har ca. 10-15 minutters taletid, hvorefter supervisionen, det vil sige dialogen mellem supervisor og Henrik, fortsætter. De nye input fra refl eksionsgruppen kan danne udgangspunkt for næste omgang, men det er altid op til supervisor og supervisant, hvad de kan bruge, og om de vil bruge feedbacken fra det refl ekterende team.

Birgit Bruun forklarer, at supervisionen ikke har til formål at fi nde en løsning på problemet her og nu. Den nye viden skal måske have lov at ulme en tid, og så kan det være, at løsningen dukker op – pædagogen Henriks egen løsning, for det er vigtigt at den kommer fra ham selv, så den kommer til at virke indefra. Supervisionen kan blot hjælpe løsningen på vej.

”Intervieweren må spørge om alt, men supervisanten har pligt til selv at sætte sine grænser. Alle i rummet forpligter sig desuden til at deltage aktivt, være villige til at påtage sig deres roller, lytte til det, der bliver sagt og være så saglige som muligt. Til sidst i supervisionen er der en runde, hvor alle kan ytre sig ud fra en personlig vinkel. Der fi ndes en stor grad af etik under forløbet, hvilket også indebærer, at der er tavshedspligt omkring alt, hvad der kommer frem under supervisionen. Undtagen dét selvfølgelig, som gruppen aftaler, må bringes videre.”

Psykologen forklarer, at supervisorens rolle i mange tilfælde er den sejeste af de tre, fordi det kan være en svær opgave at bevare overblikket. Det er derfor også vigtigt, at der i et kontinuerligt forløb med supervision hver tredje eller fjerde uge løbende skiftes roller. Ifølge Birgit Bruun bør supervisionen dog kun foregå blandt personalet på gulvet. Ikke at lederen ikke må kende til værktøjerne, tværtimod, men det pædagogiske personale skal have mulighed for, hvis det er tilfældet, også at supervisere hinanden på deres ledelse. Ledelsen skal have supervision blandt ligemænd i et ledernetværk.

Ja og så er der lige det med tiden, for hvordan får et personale i en travl hverdag med underbemanding og masser af børn overhovedet tid til regelmæssigt at afsætte 1 1/2 time?

Psykologen er skråsikker, når hun siger, at i det store regnskab vil tiden komme tifold igen. Hverdagen bliver lettere, for personalet bliver klogere og bruger mindre negativ energi og tid på konfl ikter og problemer. Det viser sig jo tit, at dét, der måske i supervisionen var kollega Vibekes problem også får gjort kollega Leon opmærksom på hans faglige måde at arbejde med tingene på. ”Kæmp for, at I får den fornødne tid til at arbejde 100 pct. professionelt. Supervision kan give et langt mere nuanceret syn på de mennesker, små og store, som vi dagligt omgives af.

Helikopterblik og handlingsplaner PPR (pædagogisk, psykologisk rådgivning) er et af København kommunes tilbud til daginstitutioner med behov for eksterne gode råd og supervision. Pia Mørch, psykolog, med speciale i pædagogisk psykologi, har i 10 år haft sin daglige gang i institutioner i Vanløse, Brønshøj og Bispebjerg. Hendes primære rolle er at tage sig af de børn, der af institutionen bliver indstillet som problembørn, men hun optræder også i rollen som supervisor. ”I PPR kan vi hjælpe på flere planer. Det kan være i en svær pædagogisk situation med et enkelt barn, en forældregruppe eller måske en hel personalegruppe, der ikke trives. Måske det er en forælder, der føler sig utryg ved en given pædagog eller en ledelse, der har bemærket, at to kolleger kommunikerer dårligt. Det kan også være en omsiggribende konfl ikt mellem et forældrepar og en pædagog, der i stedet viser sig at have grobund i en intern konfl ikt i personalegruppen. Når vi får en henvendelse fra institutionen, går den altid på en konkret problemstilling. Jeg tager så på besøg og alt efter situationen, kan det ende med, at jeg tilbyder supervision til en pædagog, en personalegruppe eller måske at supervisere en dialog mellem forældre og personale.” Pia Mørch kalder sig selv for en samtalekoordinator. En professionel part, der ser sagen fra fl ere vinkler. Fordi hun er udefrakommende har hun et overblik, de involverede ikke på samme måde har. Løsningen skal dog altid komme fra de konfl iktende selv, psykologens rolle er at sætte sagen i en større sammenhæng. I de fl este tilfælde munder hendes besøg ud i en konkret handleplan eller et gensidigt løfte om at forsøge at ændre enten fremgang eller adfærd. ”Vi får hovedsageligt positive tilbagemeldinger efter vores besøg i institutionerne. Nogle gange er responsen selvfølgelig også, at supervisionen ikke har virket, men her handler det også om, at de involverede parter måske ikke er indstillet på at gøre tingene anderledes. Vi ville gerne oplære personalegrupper i selv at kunne supervisere hinanden, men mandskabsmæssigt er vi desværre ikke gearede til det. ” Læs mere på www3.kk.dk (link virker ikke længere, red.)

3 gyldne etiske regler: 1. Vi er her, fordi vi ønsker at lære noget. 2. Dialogen i rummet er fortroligt og kun dét må komme ud, som vi i fællesskab aftaler. 3. Superviseren kan spørge om alt, men supervisanten bestemmer selv, hvad hun/hun vil svare på.