De tre kasketter

For det første: Trio-samarbejdet er kommet for at blive. For det andet: Lige så solidt det fungerer nogle steder, lige såprøvende føler man sig frem andre steder. En øvelse kan måske sætte fart på processen.

Det sidste Trio-møde blev holdt – i hvert fald i den form møderne har haft de sidste to år. I alt deltog ca. 120 tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter og ledere. Du var måske ikke en af dem?

Måske fordi jeres Trio-samarbejde kører upåklageligt og med stor berigelse for hele arbejdspladsen? Måske fordi Trio-samarbejdet er en by i Rusland?

I det sidste tilfælde kan I måske tage tyren ved hornene og i nogen grad i hvert fald med fordel efterligne det sidste Triomøde på jeres egen arbejdsplads. Og af den vej få sat noget i gang. I har ganske vist ikke Mette og Pernille fra konsulentvirksomheden Kubix til at lede slagets gang, men artiklen her kan måske inspirere.

Trioen er som bekendt leder, tillidsrepræsentant og sikkerhedsrepræsentant. Trio-samarbejdet er ikke en ny ledelse men en mulighed for at udvikle og uddybe samarbejdet om fx psykisk arbejdsmiljø, fysisk arbejdsmiljø, trivsel, sygefravær m.m. Trio-samarbejdet kan måske være omdrejningspunkt for udarbejdelse af politikker,  brandslukning, røgalarm…

Trio skal sætte ting i gang og holde processen på sporet, men det er ikke (kun) Trioen som skal lave arbejdet. Vælg den positive indgang, altså hvad giver jer hver især energi i hverdagen, hvad er godt at samarbejde om, og hvor kan Trio-samarbejdet berige jeres hverdag.

Svaret vil sjældent være flere møder, og Trio-samarbejdet er da absolut heller ikke tænkt som flere møder. Men dette sidste møde viste dog meget tydeligt at det er nødvendigt, for de allerfleste i hvert fald, med formaliserede aftaler og møder, hvis samarbejdet overhovedet skal blive til noget.

I institutionernes travle hverdag sker altid noget som lige er vigtigere eller mere presserende, og så ryger intentionen om at mødes. Nogle steder er Trio-samarbejdet prioriteret med faste møder hver eller hver anden måned. Andre steder ligger samarbejdet meget lavt i terrænet.

Men hvis det skal fungere ude i virkeligheden så skal der en vis formalisering til, nogle rammer og en vis struktur. Det er vigtigt at vide når man taler sammen, om man taler som Trio. De klare roller er ikke mindst vigtige for medarbejderne, som skal kunne tale med fx tillidsrepræsentanten i tillid til den særlige funktion. En synliggørelse af arbejdet er også vigtigt, ellers kan ingen se hverken brugsværdien eller resultaterne.

Hver jeres kasket

”Tag jeres kasket alvorligt. Overvej hvad I med netop jeres kasket kan bruge  Trio-samarbejdet til. Hvilke erfaringer og perspektiver har I, hvad kan I bruges til i  samarbejdet, og hvad har netop jeres rolle brug for”, opfordrer Pernille Bottrup fra Kubix til.

Ordene er optakt til en kort individuel refleksion over ens eget arbejde med Trioen. Hvilke erfaringer har man gjort sig? Under hvilke former har man mødtes? Om hvad har man samarbejdet? Hvad har fået samarbejdet til at lykkes, og hvad har gjort det svært at samarbejde? Hvilke succeser, hvilke udfordringer møder man? Idéen er at man efter den korte individuelle eftertanke samles med de to andre Trio-medlemmer og bliver konkrete. Hvor og med hvad giver det hos os mening at arbejde i Trio-samarbejdet? Hvad succeser har I? Og hvilke udfordringer?

Måske finder I ud af det er sygefravær der er lige præcis det I kan bruge Trio-samarbejdet til. Måske kan I sammen lægge strategier for en kortlægning af sygefraværet, typer, årsager, dialog om det og den ønskede konkrete ændring. Eller måske er det rekruttering og fastholdelse der er det oplagte emne. Eller arbejdspladsvurderingen. Eller generel trivsel.

Måske er det de mange forandringer, der vælter ind over dørtærsklen nonstop, i form af omstruktureringer, sammenlægninger, nye byggerier der står i centrum for Trio-samarbejdet. Eller måske er det at få selve samarbejdet til at fungere, at få samarbejdet til at rykke sig fra ord til handling, der er fokuspunktet.

Og succeserne?
Måske gode politikker, måske en god arbejdspladsvurdering, et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, trivsel, forebyggelse. Måske er det den gode energi der opstår i kølvandet på et velfungerende samarbejde. Den oplagte udfordring er, naturligvis må man næsten sige, tid og overskud. Faste møder uden vikardækning er klart en hurdle.

Så det i sig selv at etablere og udvikle en god Trio-kultur og et frugtbart samarbejde kan være en udfordring. Men omvendt skaber et velfungerende – formaliseret – samarbejde i sig selv mere tid og overskud. Især hvis der er åbenhed i personalegruppen om mål og retning.

Rollerne

De tre forskellige roller, funktioner og opgaver for de tre ”kasketter”, tillidsrepræsentant, leder og sikkerhedsrepræsentant er vigtigt at gøre sig klart – og bruge i et fælles samarbejde. Det er med andre ord vigtigt at se Trioen som tre personer der kan se ud over hele institutionen, men også gøre sig de tre forskellige funktioner, virkeligheder og ansættelser klart, at man kommer med hver sin kuffert.

Alle tre vinkler skal ind i et samarbejde om et fælles emne. Det vil være en  fordel fx i forhold til nye ting der dukker op, fx merindskrivningen. Og så er åbenhed i hele personalegruppen et nøgleord.

Hvis fx trivsel er på dagsordenen kan det være en fordel for lederen, at tillidsrepræsentant og sikkerhedsrepræsentant måske er bedre til at opfange signaler fra hele medarbejdergruppen. Men netop her er det vigtigt med en utvetydig afklaring og afstemning af roller.

Medarbejdere som opsøger tillidsrepræsentant, leder eller sikkerhedsrepræsentant skal kunne vide, hvor de ”har” dem fx i forhold til deres mere personlige problemer. Man skal vide hvornår man taler fortroligt og hvornår ikke. Klare spilleregler for samtaler er med andre ord vigtigt for alle. Målet med samarbejdet er vel altid at skabe arbejdsglæde, skabe trivsel på en attraktiv arbejdsplads hvor problemer tages i opløbet.

Trioen kan i bedste fald beskrives som tovholder på institutionens drømme og værdier. Og samarbejdet kan måske endog være primus motor i at finde det positive i det uafvendelige og negative a la, hvordan kan vi bedst gennemføre dette, trods alt.

Trioen er også oplagt til at diskutere prioriteringer og handlinger. Så første skridt er at etablere samarbejdet, strukturen for det. Og derefter finde nogle opgaver, og lad det være ikke konfliktfyldte emner til en start, hvor netop et samarbejde mellem disse tre personer er oplagt.

Tænk ikke i konfliktroller i vejen til at skabe samarbejdskulturen, råder Mette Semey fra Kubix til.

”Det der virker er at finde konkrete opgaver, som man løser sammen. Det kan fx være en undersøgelse af og strategi for sygefravær eller bedre personalemøder, og så se hvor langt det bærer, hvad man kan bruge det til.”

Faglig sekretær i LFS Olaf Christensen glæder sig over den udvikling som holdningen til Trio-samarbejdet har undergået i de to år, fagforeningen har arbejdet med det.

”Det glæder mig at se at Trio-samarbejdet har bevæget sig fra hvorfor til om hvad og nu til hvordan – der er nu en erkendelse af at Trioen er nødvendig i det daglige samarbejde, ikke mindst blandt lederne. Men vi skal fortsat have opmærksomhed på de forskellige roller, at lovgivningen for de tre funktioner er forskellig og hvad det er vigtigt vi samarbejder om. Sådan at når vi har en byggesag, der kommer en trivselsrapport for kommunen eller vi står over for merindskrivning, så skal vi sætte os sammen.”