Husk Pædagogikken

Af Elisabeth Lockert Lange

Pas på at det indholdsmæssige pædagogiske ikke forsvinder fra diskussionen om ny struktur, advarer psykolog Søren Smidt de københavnske daginstitutionsledere nu de står overfor indførelse af ny struktur.

Over 100 københavnske daginstitutionledere har valgt at tage imod tilbuddet fra ledersektionsbestyrelsen i LFS om et oplæg til inspiration til arbejde med høringssvar på forvaltningens planer om klynger. Høringssvarene er for længst afgivet når dette læses, men inspirationen til det videre arbejde består forhåbentlig.

Bestyrelsen har bedt psykolog Søren Smidt give sine bud ud fra sine mangeårige erfaringer med strukturforandringer og store institutioner. Og han er velbevandret i daginstitutioner, struktur og pædagogisk tænkning. Han er ansat på Videncenter for Institutionsforskning UCC. Og han har for få år siden været med til at lave en undersøgelse af sammenlægninger og indførelse af fællesledelse på dagpasningsområdet ved navn På vej mod en ny institutionsstruktur? Han har fulgt fem kommuner af forskellig størrelse i både planlægning, implementering og evaluering af strukturændringerne.

Hans indgang til mødet med daginstitutionslederne er en grundlæggende kritisk indstilling over for den herskende tendens at stort er godt. Men han trækker ikke desto mindre mange muligheder frem, som en klyngestruktur kan give, hvis det gøres rigtigt. Men succes afhænger dels af at det pædagogiske perspektiv ikke forsvinder fra diskussionen, dels af hvordan udformningen af strukturen bliver, fremhæver han.

Hans første pointe er at det er vigtigt at holde fast i, hvorfor denne omstrukturering skal ske, hvad er formålet med den? Og er dette den bedste måde at opnå det mål på. Det opfordrer han lederne til at forholde sig til, også i deres høringssvar.

”Min kritiske vinkel går først og fremmest på at det er svært for forvaltninger at fastholde ledelse og organisation på den ene side og pædagogisk udvikling på den anden side. Det sidste fortoner sig, det første får sit eget liv. Fokus på det indholdsmæssige forsvinder, børnelivet, det pædagogiske forsvinder. I stedet diskuterer man størrelse og struktur for sig selv. Men det er væsentlig at se på, hvad vi vil gerne opnå med en struktur. Ingen struktur er i sig selv problemløs eller god.”

Pædagogik ind i målsætning

Søren Smidt understreger hvor vigtigt det er at få pædagogiske formål med ind i selve formålsbeskrivelsen, pædagogisk udvikling skal være tænkt med, integreret i tankegangen.

”Min erfaring er at når det pædagogiske ikke er tænkt med fra start, er det svært senere at få det med, det kommer til at stå bagved. Udformningen af det konkrete lægges på jeres skuldre, så i høringsfasen skal I sikre at den pædagogiske udvikling kommer med i målene.”

Han nævner Jægerspris som en kommune, hvor forvaltningen valgte at lægge hele planlægningen ud til medarbejderne, og de byggede en stribe pædagogiske ting op, bl.a. fælles madpolitik, arbejde på tværs, børns overgange, en fælles linje om sprog – alt sammen med læreplanen som omdrejningspunkt.

”Her var det pædagogisk og faglige i fokus, de har set på hvordan de kan udvikle fælles projekter, som styrker børnene.” Han uddyber:

”I er nødt til at have det pædagogiske op i selve målene for projektet. Det kan fx være at børn skal opleve bedre kontakt med en voksen, eller elementer som i Jægerspris. For når projektet måles, måles der jo på de formulerede mål, og hvis de kun er økonomiske, så kan det pædagogiske flyde, mens projektet anses for lykkedes. Det pædagogiske skal være en del af projektet. Hvis organisationsforandringen skal lykkes, så skal der holdes fokus på, hvad det vil betyde for børnene og det pædagogiske arbejde. Og her er forvaltningen svag, og det er de nødt til at erkende, og at de skal have hjælp med pædagogisk kompetence til at formulere det.”

Der er fokus på stordriftsfordele, fortæller Søren Smidt.
Men der er også stordriftsulemper, understreger han.

”Et af målene i det københavnske projekt er at tænke pædagogiske aktiviteter på tværs og anvende ressourcer på tværs. Der vækker skræk at man risikerer at blive smidt over i andre afdelinger, og hvis man flytter rundt med folk som brikker, så kommer det ikke til at fungere. Men det er spændende i forhold til den pædagogiske faglighed, hvor der sker en større specialisering lige nu med bl.a. udviklingspædagoger og inklusionspædagoger. I en klynge vil man kunne udvikle særlige kompetencer, som man kan flytte rundt på, og der kan opstå spændende jobs.”

Et mål i københavnermodellen er ”pædagogiske aktiviteter på tværs”. Men Søren Smidt mener ikke man skal satse på den slags tværgående aktiviteter, hvor man samler alle børnene og tager på tur hver mandag (sådan som de forvaltningspersoner der har skrevet det sikkert forestiller sig). Det skal ske på et andet niveau, på voksenniveau, og etablere et samarbejde med rod i hvilke behov børnene i klyngen har. Fx samarbejde om sprog eller inklusion.

”Formulér jeres særkende som enhed og find styrken ved at være sammen. Find fælles projekter til at udvikle pædagogisk samarbejde som giver mening i den enkelte klynge. Der kan ligge nogle muligheder på voksenniveau, fagligt pædagogisk og med inspiration til hinanden i at tænke: hvad kan vi tilbyde samlet i vores bydel.”

Besparelse?

Formålet fra Københavns Kommunes side er at spare penge, det er ingen hemmelighed. Og her er det lidt svært for ikke at sige mystisk for Søren Smidt at regne ud, hvordan man vil opnå den besparelse på 20 mill.kr., man påtænker. Souscheferne forsvinder ganske vist men så mange penge?

”Der ligger ikke millioner og gennem sig her, det er svært at se, vil jeg sige. Nogle kommuner bl.a. Hvidovre er faktisk stoppet med et lignende projekt, fordi det viste sig at der ikke var de penge i det. For hvis det de ønsker af besparelse ikke opnås, hvorfor så gennemføre en stor strukturforandring? Og hvor det adskiller dette sig fra salamimetoden? Økonomien må blive forringet for den enkelte enhed uanset.”

Han peger på at når kommunen iværksætter en ny struktur sammen med nedskæringer på området, så komplicerer det processen.

”Der går længere tid før den nye struktur fungerer, for dens muligheder kobles med nedskæringer. Og man bør se på om besparelserne kan nås på anden vis fx ren nedskæring.”

Københavns Kommune opstiller dog andre mål end kun økonomiske. Bl.a. at større personalegrupper betyder mindre sårbarhed. Reelt nok, mener han, små personalegrupper er mere sårbare, og der går meget ledertid til planer for hver enkelt lille institution. De peger på bedre administrativ strategisk ledelse, så hver enkelt mindre institution ikke skal sidde og skrive på ens politikker. De peger på økonomisk fleksibilitet i forhold til tomme pladser, fælles prodedurer og for forvaltningen den fordel kun at skulle samarbejde med få mennesker. De peger på et tæt og ligeværdigt samarbejde i klyngen og endelig to pædagogiske elementer, overgange for børn og som nævnt pædagogiske aktiviteter på tværs.

”Men hovedlinjen er ledelse, organisation og administration. Jeg synes det er det der gør københavnerprojektet svagt og for lidt gennemtænkt i forhold til pædagogikken. Det er vigtigt at det også bliver et pædagogisk projekt, ikke kun et organisatorisk”, siger Søren Smidt.

Han nævner Furesø og Fredericia som to kommuner, hvor de er lykkedes, fordi de har arbejdet systematisk med det pædagogiske. De har gjort læreplaner til en del af hverdagen, alt står i læreplanen, den er gjort til et levende arbejdsredskab til alt, også refleksion og samarbejde.

De to ledere

I København som mange andre steder opererer den nye struktur med to ledere, en klyngeleder og en enhedsleder. Men hvad skal de to ledere beskæftige sig med?

”Refleksion er noget af det allervigtigste i samarbejdet mellem dem. Det pædagogiske udviklingsmæssige skal have egne strukturer for at det skal lykkes, fx ved at udvikle læreplanen som beskrivelse af egen praksis.”

Kan en personalegruppe blive for stor, spørger en leder. Men egentlig er der ingen ideel størrelse efter Søren Smidts erfaring. Det er ikke størrelsen som er det væsentligste, men hvordan den ledes. Og det er vigtigt at tænke ledelse igennem ud fra hvor stor en personalegruppe man skal lede. Og hvordan forvaltningen er.

”Københavns Kommune har en stiv forvaltningstradition, og i disse kvalitetsdiskussionstider kan man godt tillade sig at spørge om kvaliteten af forvaltningens arbejde er godt nok. Er de i kommunen dygtige nok til at drive daginstitutionsområdet? Det skal de turde høre på, turde lade deres arbejde blive vurderet. Ofte er deres arbejde ikke til diskussion.”

Derfor er det også så vigtigt at have evalueringsdelen med, fremhæver han.

”Opnår vi de ting vi siger vi vil opnå? Det skal måles, også med løbende evalueringer på gulvet hos jer. De skal høre på hvad der rør sig. Når folk tages alvorligt og får lejlighed til i fællesskab at formulere hvordan det går med projektet, så tager det brokkeriet og bremser myter.”

Det er også vigtigt at huske at projektet først starter, når beslutningen er taget og inplementeringen begynder. Først da starter arbejdet.

”Forvaltningen tænker måske at så er arbejdet slut, og de trækker sig tilbage, men det er jo først da at alt skal ske, det er der alle ressourcerne skal sættes ind. Det skal I fortælle dem. Alt inden er bare planlægning og forberedelse.”

En af Søren Smidts efaringer fra de fem kommuner er at der kan opstå et givende samarbejde, uden at det derfor er lyserødt. Men mulighederne for samarbejdet på tværs gør at der sættes ting i værk som der ikke blev tidligere. Andre erfaringer er at ledelsen kan komme tættere på og dermed handle hurtigere, hvor der er problemer. Hvis der altså er mulighed for det opad i forvaltningen. Andre oplever at intentionerne er gode men svære at omsætte i praksis. Og andre igen oplever at der ingen ændringer er sket, lidt færre penge men ellers er alt ved det gamle.

Forhindringer

Søren Smidt har opsamlet en række forhindringer for at et sådant projekt lykkes. Det er bl.a. at det administrative fortsat fylder meget.

”Men hvornår er en opgave administrativ, og hvornår er det møder og forberedelse til arbejde med pædagogisk udvikling”, spørger han.

Et andet område er lederes deltagelse i det daglige pædagogiske arbejde. Hvis de er for meget bundet op på det, kan det være svært at være udviklingsorienteret. Og så er det vigtigt at medarbejderne har en klar opfattelse af hvad ledelsestiden bruges til, og hvordan den kommer pædagogikken til gode.

I et hierarkisk system med mange mellemledere kan det være svært at komme igennem, fx for en klyngleder. Han anbefaler at enheder og klynger bruger tid på at afklare råderummet for de enkelte ledere, for forventningerne bliver større fra både medarbejdere og forvaltning. Og så kan det være svært at nå frem til arbejdet med den pædagogiske udvikling. Og måske kan det være svært at være klyngeleder, hvis de daglige ledere bliver bedre fagligt kvalificerede.

Uanset så står der uddannelse på programmet, når de nye ledelsesteamstrukturer skal dannes.

”Det er ikke let at være gammel i en ny struktur. Det tager tid at finde sine positioner. Husk at dette bare tager hul på en udvikling, som ikke stopper foreløbig. Og først og fremmest husk at bevare fokus på børnelivet og pædagogikken. Forhold jer fagligt til struktur, så det ikke ender i organisation og ledelse for dets egen skyld.”