Velfærdsledelse

Testfasen i projekt Velfærdsledelse med øre til fremtiden er nu i fuld gang. En kasse med ledelsesværktøjer, er ude i to klynger i København for at blive afprøvet og stå sin test i den tidspressede virkelighed.

Praktikerne

Af Elisabeth Lockert Lange

To klynger i København er udvalgt til at deltage i projektet Velfærdsledelse med øre til fremtiden, et projekt du kan læse mere om i den foregående artikel.

Den ene klynge ligger på Østerbro og har Janne Schirmer som klyngeleder, den anden ligger i Bispebjerg/Nørrebro med Mark Burvad som klyngeleder.

At blive udvalgt betyder at institutionerne er blevet set grundigt efter i sømmene i forhold til hverdagens ledelsesarbejde og pædagogiske arbejde og grundigt spurgt om, hvad der betyder mest for kvaliteten i børnehøjde. Der er blevet iagttaget, observeret og nedskrevet fra stuemøder, morgenmøder, udviklingsmøder eller personalemøder, foruden athverdagens ledelse er blevet observeret i praksis med antropologiske øjne. Klyngeledere, pædagogiske ledere, pædagoger og forældre er interviewet om ledelse og kvalitet, og derudover har klyngeledere og pædagogiske ledere deltaget i diverse seminarer med ekspertgrupper og designere (beskrevet nærmere i artiklen om selve projektet).

Udviklingsfasen af værktøjerne og hele den teoretiske del er dermed til ende, for denne gang i hvert fald. Og dag-institutionerne i de to københavnske klynger har sammen med klyngen i Roskilde fået kassen Guld og Grønne hverdage med de fire værktøjer til de fire ledelsesfaktorer til afprøvning, test og tilretning. Denne periode går frem til efterårsferien.
De fire faktorer, som udviklingsfasen kom frem til som udslagsgivende for kvalitet med udgangspunkt i ledelse, og som skal testes i institutionerne, er mening, bæredygtige strukturer i hverdagen, det vil sige strukturer for aktiviteter, møder, planlægning og anden videnoverførsel, udviklenderelationer, og refleksion og evaluering.

At det netop blev deres to klynger, der blev udvalgt til at være praktikere i forhold til udvikling af fremtidens velfærdsledelse, handler nok både om best practise og om en positiv tilgang, men det kunne ligeså godt have været naboklyngen, vurderer de to klyngeledere. Med andre ord går de til opgaven med ydmyghed, vel vidende at de med deres afprøvning, vurdering og retten til ikke blot repræsenterer sig selv. Og herude i virkeligheden vil der uden tvivl ske en tilskæring, når værk-tøjerne udsættes for det reelle tidspres i dagtilbuddene.

Ledelse af velfærd

I begrebet velfærdsledelse ligger det overordnede mål at få mere velfærd for de samme begrænsede midler.

”I denne sammenhæng er velfærd daginstitutionernes kerneydelse, børnene, deres velfærd og udvikling. Og hensigten og ønsket har været at få mest muligt velfærd ud af de givne ressourcer. Det vil sige der er fokus på velfærd og kerneydelse, og hvilke muligheder der er for at lede i det fokus. Og pointen i projektet er at identificere, hvordan man som ledelse kan understøtte kvaliteten i den pædagogiske kerneydelse i dagin-stitutionerne, med fokus på klyngeledelse”, præciserer Mark Burvad og tilføjer:

”Men det særlige ved projektet er at man forestiller sig, at det kan bredes længere ud end den pædagogiske verden, hele den offentlige sektor er i princippet målgruppe for projektet.”

Selve udformningen af ledelsesværktøjerne har i hele processen haft som målsætning at skabe høj faglig, pædagogisk kvalitet for børnene, det skulle også være inspirerende på alle niveauer, lige til at gå til at bruge, have et fysisk udtryk og potentialet til at løse udfordringer for mange. Samtidig skal det være både økonomisk og praktisk realiserbart.

”De fysiske udtryk, som temaer og værktøjer fik undervejs, er vigtige. Resultatet kan måske virke banalt, men man skal huske at det er en proces, og det er måden man gør det på, hvordan man sætter det sammen, som er det nye i det. Og der er en sidegevinst ved de refleksioner, vi har haft i vores ledelsesteam, når vi deltager i et projekt som dette. Det giverbevidsthed og lyst og engagement i ledelse, til at forandre og udvikle”, siger Mark Burvad og kigger i sin kasse med ledelsesværktøjer.

”Det er en stor fordel at værktøjerne er umiddelbart tilgængelige for ledelse og stort set selvforklarende. Det som er vigtigt for kommende brugere af det er, at vi som praktikere har været inde over, som klyngeledere og pædagogiske ledere. Og nu skal værktøjerne afprøves, og vi bidrage med tilbagemeldinger om, hvad der er brugbart i ledelsessammenhæng.”

Janne Schirmer supplerer:
”Det er forunderligt, som både processen og selve værktøjerne har givet os så forskellige billeder og forestillinger – selvom vi har været på de samme seminarer”, siger hun og tilføjer:

”Det er tydeligt at vi har en opgave og et ansvar i forhold til at afprøve og give tilbagemeldinger, og jeg oplever at projektskaberne er meget interesserede i vores syn. De har deres blik på, hvordan de kan tilføre kreativitet, og vi vurderer, om det er anvendeligt og brugbart for os og især de pædagogiske ledere, som primært er dem der skal bruge det.”

Spændende babushkaer

Den første faktor i det kredsløb, som temaerne repræsenterer, er mening. Ikke at det er noget nyt at mening og det at føle at man gør noget meningsfuldt er vigtigt for et arbejde. Men værktøjet er nyt.

”Værktøjet indgår i en dualisme med medarbejderne. Det består af en procesplan for, hvordan vi kan indfange det, der giver mening. Hvilke processer de pædagogiske ledere kan sætte i gang sammen med medarbejderne. Når vi tester det, må vi se hvordan vi kan tage dette til os i samarbejde med medarbejderne, hvordan vi som ledelsesteam oplever det er anvendeligt. Og så komme med kreative og indholdsmæssige ændringer, hele tiden med kerneydelsen som fokus”, siger Mark Burvad.

For tilskæring og yderligere bearbejdning er de ikke i tvivl om der skal til.

”Det er meget inspirerende for os, hvordan eksperterne ser vores ledelses- og arbejdsmåde, men ikke alt vil passe ind i en institutionskultur, som jeg ser det. Og det er der, vi skal rådgive og vejlede i forhold til hvad vi ser, når vi går ud i personalet og arbejder med det. Og vi siger hvad vi mener, og er også løbende kommet med feedback”, siger Janne Schirmer.

De peger begge to på babushkadukkerne som et værktøj, de er spændte på at afprøve. Det vil sige den ledelsesfaktor, der handler om bæredygtig struktur i hverdagen.

”Dukkerne i forskellige størrelser visualiserer fysisk, hvordan vi ønsker at tidssætte vores opmærksomhed. 60 pct. pædagogisk arbejde med børnene, 20 pct. udvikling og 20 pct. samarbejde og netværk. Den synes jeg er spændende. Hvordan vi kan hive tid ud af de timer, der ligger ud over9-11. At få trukket tid ud ved at planlægge fx hvilke medarbejdere der skal være hvad. Og hvordan vi skal snakke med børnene snarere end med hinanden. Sådan at hvis vi fx skal give beskeder, skal vi ikke gøre det løbende, men på bestemte tidspunkter. Det lyder spændende og brugbart at arbejde med det i et tidsskema”, fortsætter hun.

Mark Burvad nikker i enighed:
”Netop denne rammesætning er noget af det mest givende af tankerne og værktøjerne. Hvordan vi anvender vores tid. Det er en måde at italesætte, hvad vi ønsker at benytte vores ressourcer på, det er noget der kan bruges. Og materialet kan føre til en øget opmærksomhed og et øget fokus på, hvad af vores arbejde vi udfører hvornår. Det kan sætte fokus på,hvordan man tilrettelægger en udviklende hverdag for børnene og de unge, med redskaberne til at gøre det. Og der er nogle steder ressourcer til stede, som kan anvendes bedre.”

Positive og lidt kritiske

Mere kritiske er de over for meget ambitiøse dele af projektet fx i forhold til refleksion og udvikling. Det kræver udviklingsdage som daginstitutionerne ganske enkelt ikke har.

”Det kan blive vanskeligt at få skåret det til, og her har vi en særlig opgave i forhold til projektet, for ekspertgrupperne har ikke erfaring med den pædagogiske verden. Vi gør tingene lidt anderledes, de er vant til mange processer, vi prøver ting af. Fx er et redskab som dukketeater ikke noget for os – det er ikke spændende for os, som arbejder med det til hverdag”, siger Janne Schirmer og tilføjer:

”Og mens vi er ved det lidt kritiske, så er målet om pædagogisk fagligt arbejde i 60 pct. af tiden jo ikke et værktøj, som i sig selv automatisk sætter det på dagsordenen. Værktøjet i sig selv ændrer ikke på noget, hvis man er ”falckredder” i institutionen 60 pct. af tiden. Et løft af den pædagogiske kvalitet kræver at lederen kan italesætte det. Det kræver at man har fokus på, hvornår man er bevidst om det man gør, og hvornår det er tilfældigt.”

”Næh vi som er sprælske til hverdag har ikke brug for det i ledelse, vi har brug for professionalisme i ledelsen”, siger Mark Burvad.

”Vi skal lave et billede af hvordan vi ønsker at gøre i klyngen, og få en dialog om det. Og så er det vigtig at tage afsæt i det meningsskabende hele tiden. Vi vil væk fra laissezfaire og hen mod øget bevidsthed, sammen, og handle på det. Det kræver fokus, og at vi sammen italesætter det værdifulde arbejde, og sammen skaber de bedste betingelser for børn ogunge. Værktøjerne her er egnet til dialog, og det er væsentligt hos os, vi skal arbejde sammen”, fremhæver han.

Grundlæggende er de positive over for projektet og grundlæggende føler de sig også forpligtede. Til at prøve værktøjer af, udvikle det videre og byde ind med hvad de synes. Men de understreger at de ikke kan tage ansvar for det kommende færdige resultat. De stiller sig til rådighed. Og hele tiden med synsvinklen hvad andre institutioner, andre arbejdspladser, kan have gavn af.

”Nej det er ikke nyt, det skal folk ikke forvente. Men det har også stor værdi at blotlægge og udvælge det mest betydningsfulde for arbejdet. Det skaber fokus på færre ting og giver fordybelse”, siger Mark Burvad eftertænksomt.