Af Elisabeth Lockert Lange

Slankekur

Slank eller anorektisk? Lean er det nye managementværktøj til at fjerne spildtid, men hvordan påvirker det folks psykiske arbejdsmiljø? Og kræver innovation i virkeligheden en tænketid med ”spild”?

Kender du begrebet Lean? Hvis ikke så vil det sikkert ikke vare så længe, før du hører ordet i tide og utide. For Lean er det nye managementbegreb, det nye store dyr i åbenbaringen.
Og hvad er Lean så?

Lean betyder mager. Et i vores slankejagtende kultur positivt ord i al almindelighed. Og i vores til stadighed mere og mere profitsøgende tid med det gyldne ønske om mere for mindre er Lean et redskab, som både private og offentlige arbejdspladser griber med begejstring. Det vil sige ledelserne gør, kommunerne og forvaltningerne.
Lean startede i sin tid i produktionsvirksomheder, men indtager for øjeblikket i stor stil det offentlige, især i sundhedssektoren, hvor det allerede er indført på en række sygehuse.

Pointen i Lean er groft sagt at øge produktiviteten – men idealet i Lean er ikke blot en traditionel rationalisering og opspeeding af tempo. Idealet er: gennem en vedvarende forandringsproces at skabe en så effektiv organisation som muligt. Det handler om at fjerne spild.

Lean blev formuleret i USA men stammer fra Japan. USAs (bil)industri var i 80’erne røget så langt bagud i forhold til japanerne, at et forskningsprojekt satte sig for at undersøge, hvad Toyota kunne, som de amerikanske bilfabrikker ikke var i stand til.
Toyota brugte Lean. Det grundlæggende udgangspunkt i Lean er: hvad skaber værdi for kunden, hvad ønsker kunden. Ud fra svaret på spørgsmålet definerer man de for kunden ikke værdiskabende elementer i produktionen. Man ser på hvor der sker noget, og hvor det ligger stille, fjerner det sidste og skaber et flow i produktionen, så man retter sig mod kunden og producerer ud fra efterspørgsel.

Det lyder ikke alt for kompliceret i bilbranchen, men prøv blot at oversætte metoden til et sygehus eller en daginstitution. Mens bilindustrien er en produktion med mulighed for standardisering, er sygehussektoren mål- og fagstyret.
På sygehuset og i døgninstitutionen er det såkaldte spild måske slet ikke spild, måske er der positive sidegevinster i det, som fx får skikkelse af nye idéer til aktiviteter eller andet. Måske er spild den nødvendige vej til innovation? At man sætter noget i gang, hvor kun en del bliver til noget. Uden at det som ikke bliver til noget nødvendigvis kan affærdiges som spild…..En sådan tankegang ligger Lean meget fjernt.

Så er der tempoet. Selvom Lean som ideal måske ikke i sig selv betyder højere tempo, så holder det ikke i det virkelige liv. På den anden side giver Lean gennem sin kunderettethed lønmodtagere mulighed for meningsfyldt arbejde, for hvem vil ikke gerne levere en ydelse, som opfylder modtagerens behov? Det er faktisk en væsentlig faktor i godt psykisk arbejdsmiljø.

DANSK FORSKNINGSPROJEKT

Så hvad betyder Lean egentlig for medarbejderne og deres psykiske arbejdsmiljø? Det ved man ikke rigtig endnu, men et dansk forskningsteam har netop sat et større forskningsprojekt i gang for at afdække fordele og ulemper ved Lean for arbejdsmiljøet.
Forskningsprojektet hedder ”Lean uden stress”, og det gennemføres i et samarbejde mellem Danmarks Tekniske Universitet, Aalborg Universitet og Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Det er finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden.
Per Langå Jensen fra DTU, som er en af personerne i forskningsteamet, peger på at Lean som ideal absolut ikke er det samme som Lean i praksis; for øjeblikket er Lean elastik i metermål.

”Men det har potentialer, fx at lønmodtageren satser på at opfylde kundens værdi snarere end fx forvaltningens eller kommunens.
Men også risici….Og det kræver at man involverer medarbejderne, at de spiller en aktiv rolle i kontinuerlige forbedringer.
Det er et samarbejde mellem ledelse og ansatte hele vejen, og det er ledelsens ansvar at det sker.” Det kræver tid og indsats. Hvis en virksomhed blot er ude efter en hurtig gevinst, så koncentreres indsatsen om den side af virksomheden, hvor den kan hentes, og så vælter det hurtigt. I Lean skal man have den kontinuerlige refleksion med. Man skal se det som en fast måde at arbejde på i hele virksomheden.

”Nye erfaringer viser at Lean er meget mere end værktøjer. Man skal også udvikle kompetencer hos folk, så de er med. Derfor er en del af processen at se på, hvilke spidskompetencer der findes, se på muligheder for personlig læring og for fælles kultur og værdier. Et vigtigt spørgsmål er også, hvad den ressource der frigøres skal bruges til. I Lean som ideal spares eller fjernes den ikke, den investeres i fx kompetenceudvikling. Ellers ender Lean som anorektisk.”

ER LEAN MEAN?

For arbejdsmiljøforskere er hovedspørgsmålet: fører Lean til et bedre psykisk arbejdsmiljø? Eller fører det til stress? Det findes der ikke et entydigt svar på.

Peter Hasle er et af de store navne inden for psykisk arbejds miljøforskning. Han er seniorforsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og en anden af hovedpersonerne i det danske forskningsprojekt.

Han overvejer om Lean blot er en gentagelse af historien om rationaliseringer, bare på et mere avanceret niveau. Rationaliseringerne blev introduceret herhjemme i 60’erne, hvor nogen be gyndte at udtænke de processer, som andre udfører, hvor man begynder at lave tidsstudier, og hvor man indfører akkordløn.

Alt sammen fører til højt tempo og det vi i dag kalder ensidigt gentaget arbejde. En kombination som giver det maksimalt hår deste arbejdsmiljø.
Er Lean bare mean (ond) – med en intensivering af arbejds miljø og dårlige forhold? Det vil den danske forskning vise mere om, når den om et par år foreligger.

Indtil da kan vi spekulere og sandsynliggøre. Vi ved at høje krav og lav kontrol er de to faktorer som i kombination giver det dårligste arbejdsmiljø, både psykisk med stress og fysisk med skader på bevægeapparatet. Vi kan også kigge til udlandets forskning. I England har man set på Lean-drevede produkti onsvirksomheder. Her så man at de elementer, som gav øget stress, var et højt arbejdstempo, lange arbejdstider, mangelfuld uddannelse og oplæring, manglende værktøjer og udstyr. Men det modsatte kunne også ses i disse virksomheder, altså mindre stress på grund af kontrol over arbejdstempo og arbejdsforløb, involvering i og indflydelse på processer og forandringer, mu lighed for jobrotation og for teamorganisering, og støtte fra ledelsen.

Ud fra de udenlandske undersøgelser konkluderer Peter Hasle: ”Der er mest stress i de virksomheder, som implemente rer mest Lean, i forhold til de virksomheder som ikke har gjort det.” Især peger han på en stor risiko ved rutineprægede opgaver, mens de ikke rutineprægede ikke viser noget entydigt. Det handler meget om, hvordan man laver Lean. Den måde det er udformet på, og den måde det implementeres på, indvirker på om det giver et godt eller dårligt arbejdsmiljø.

Fx kan et fokus på spild opleves af medarbejdere som en forkastelse af deres faglighed. Og når vi er ovre i fx sygehuse, så er værdibegrebet måske ikke entydigt, for hvad har højst værdi for en operation: hurtigst, bedst, statistik for overlevelse? Og hvem indføres Lean i sygehussektoren egentlig for, patienterne eller ejerne? Og hvem er kunderne, er det patienterne eller (også) de som betaler, altså politikerne.

Mange spørgsmål og overvejelser opstår. For det er ikke så enkelt som det lyder, vurderer Peter Hasle.
Lean skal ses i forhold til, hvordan det indvirker på de helt centrale aspekter i psykisk arbejdsmiljø, det vil sige jobfaktorer som krav i arbejdet, kontrol over arbejdet, social støtte fra ledelse og kolleger, anerkendelse for indsats, mening i og med arbejdet, og forudsigelighed i dagligdagen. Og i forhold til arbejdspladsfaktorer som tillid mellem de involverede, retfærdighed i processerne i virksomheden og samarbejde mellem de involverede. Spørgsmålet er hvordan Lean påvirker disse grundlæggende vilkår.

PROBLEMATISERING

Danmark er et af de lande som har færrest spændinger og mest indflydelse på arbejdspladsen. Vi er verdenskendte for at stole på hinanden, ligeså er oplevelsen af retfærdighed høj. Peter Halse vurderer at netop social kapital er nøglen til en god Lean-kultur og til et godt arbejdsmiljø.

”Et grundlæggende spørgsmål for medarbejdere ved implementering af Lean er, hvad gevinsten ved Lean skal bruges til? Skal den bruges til afskedigelser? Til besparelser? Til merproduktion? Og hvad sker der med mit job? Fører Lean til mindre tillid eller til mere? Vil Lean udfordre den sociale kapital, vil den foregå på en retfærdig måde? Alt det er afgørende for, om Lean giver bedre eller dårligere arbejdsmiljø.”

Risikoen for anoreksi i Lean er ikke grebet ud af luften. For er det reelt bare en metode til at eliminere spild, en metode som går til grænsen for, hvor billigt man kan producere? Og egentlig bare en forberedelse til automatisering.
Hvis det er tilfældet, hvis det er et højproduktivt system, som blot er effektivt til én ting, så vil det udfordres, hvis opgaven ændres. Og hvis man har fokus på én bestemt ting, så er det ikke innovativt, vurderer John Johansen fra Center for Industriel Produktion på Aalborg Universitet, den tredje part i det danske forskningsprojekt.

”For til det kræver at nogle har haft mulighed for at gøre det anderledes, at der er plads til eksperimenteren, til fejltagelser. Faren i det er – anoreksi. Risikoen ligger i at man går skridtet for langt. At man presser medarbejderne i flere omgange til at gøre det samme for de halve ressourcer. I en iver efter effektivitet kan innovationen let begrænses.”

For erfaringer viser at starten med stort kundefokus har det med at forsvinde efterhånden til fordel for traditionel effektivitet og rationaliseringer.
Samtidig er det sådan at hvis man vil Lean, så tager det tid. Der skal arbejdes med det over en årrække for at det virkelig giver udbytte. Det er det lange seje træk, der giver det mening. Og det skal ske på tværs af hele organisationen eller virksomheden.

TABER PUSTEN

Danmark halter efter med Lean. Ganske vist er stort set alle brancher i gang med at implementere Lean i forskellig variant og omfang. Men i fx Tyskland er Lean et overstået kapitel, og noget nyt er på tapetet.

Måske fordi resultaterne set i overskud ikke er ekstraordinære.

I hvert fald ifølge Dansk Industri, som har påvist at 40 virksomheder i 2005 havde nogenlunde samme produktionsstigning med Lean som forventet under alle omstændigheder.

Der sker let det der sker ved alle forandringsprocesser: det mi ster momentum, når det skal implementeres. Medarbejderne inviteres ikke med, og det ender med at minde om traditionelle rationaliseringsprojekter.
Der skal mere til hvis man vil Lean, vurderer John Johansen.

Det kræver en del overvejelser; man skal defi nere hvad Lean er for netop os, hvad vi vil arbejde med, hvad rollefordeling, uddan nelse, ambitioner og hastighed skal være for os.

Han beskriver fire grundlæggende måder at gennemføre Lean-projektet på. Det kan være i stor skala og medarbejder drevet (metode for metode i hele fabrikken), det kan være i stor skala og ekspertdrevet (kaldet the big bang), i lille skala og med arbejderdrevet (såkaldt amu-model), lille skala og ekspertdrevet (kommandoraidet: et pilotprojekt vælter afdelingen på 16 uger).
Eller en kombination.

LEAN UDEN STRESS ER NAVNET PÅ DET DANSKE FORSKNINGSPROJEKT

Da det ser ud til at effekten af Lean afhænger af sammenhængen og fremgangsmåden, er der en tæt kobling mellem forandringsledelse og det at indføre Lean. Projektet vil ud fra danske offentlige såvel som private virksomheders erfaringer udvikle en Lean-model som samtidig forbedrer produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø. Og afprøve den i samarbejde med ni virksomheder – tre inden for hver af områderne: produktion, administration og social og sundhed. Projektet udføres i perioden 2006-09 i et samarbejde mellem de tre forskningssteder.

Det vil sige det sker i to faser, dels når erfaringerne skal generaliseres (erfa-gruppen med virksomheder), dels når drejebogen skal anvendes (med de ni virksomheder). Og interessen for at være med er meget stor, fortæller de fra projektet.
Sidste og tredje del er formidlingen af resultaterne.

Også Københavns Kommune har vist in teresse for managementredskabet Lean.
Netop nu er et Lean-projekt i gang i Børne familieteamet på socialcenteret Brønshøj/ Husum.

Projektet har fokus på effektive arbejds gange, systematik i opgaveløsningen og udvikling af effektivitet, kvalitet og bruger orientering gennem medarbejderinvolvering og en positiv effekt på arbejdsbetingel serne.

Her vil man afprøve processen og de værktøjer, der en del af Lean. For ”Et pi lotprojekt reducerer kompleksiteten i det efterfølgende arbejde med Lean og kan tjene som læreplads og eksempel for den videre indførelse af Lean.” og ”Der skal fastlægges en model for, hvorledes pilotprojekternes erfaringer kan udbredes til de øvrige centre, således at det alle steder sikres medarbejder inddragelse og fokus på løbende forbedringer.” Som man kan læse på www.kk.dk