Mens vi venter på strukturtilpasningen

Af Elisabeth Lockert Lange

Hvis der er ét budskab, som daginstitutionslederne sendte til politikerne fra deres årsmøde, så er det at Børne- og Ungdomsforvaltningen bør lade være med at lave besparelser samtidig med at de indfører nye ledelsesstrukturer. Desværre er det tilsyneladende netop det, Københavns Kommune har tænkt sig at gøre.

Er områdeledelse noget fanden har skabt, eller kan det føre til højere kvalitet? Om ikke med netop de ord, så var dette spørgsmål i centrum for diskussionerne på daginstitutionsledernes årsmøde den 7. maj.

Hvad er fordelene? Hvad er ulemperne? Og hvad skal der til for at det fungerer eller ikke fungerer? Betyder områdeledelse at daginstitutionslederen skal afgive dele af sin ledelseskompetence? Af sit budgetansvar? Og hvad betyder det for selvforvaltningen? Er en strukturændring til områdeledelse en degradering af daginstitutionslederne eller er det en lettelse fra ligegyldige opgaver?

Et entydigt svar kom der ikke, naturligvis må man næsten sige, den slags findes vist ikke rigtig mere. Men det var tydeligt at holdningerne spændte vidt. Mens nogle af lederne ser muligheder i de nye ledelsesstrukturer, ser andre en skjult dagsorden om besparelser. Og begge dele kan jo være svært aktuelle i Københavns Kommune.

For hvad er egentlig på vej i Københavns Kommune?

Mange ledere (over 100) havde valgt at bruge en dag på at lytte til og debattere med – først – konsulent Mie Roesdahl og – dernæst – kontorchef i Børne- og Ungdomsforvaltningen Jan Dehn. Og derefter med sig selv og ikke mindst almenlederbestyrelsen, som stod for årsmødet.

Resultatet afhænger af processen

Ledelseskonsulent Mie Roesdahl fra MIRO Global Consult tog udgangspunkt i en undersøgelse, hun lavede sidste år for BUPL; 10 forsøg med forskellige ledelsesstrukturer på lige så mange daginstitutioner. For som hun siger, er nye ledelsesstrukturer ikke et spørgsmål om hvis men om hvornår.

Der er lavet forsøg med forskellige ledelsesstrukturer, men områdeledelse er den mest interessante. Områdeledelse forstået som at mellem tre og syv daginstitutioner har en fælles ledelse ud over ledelsen på hver institution. I forsøgene er praksis den at dele af daginstitutionernes opgaver, ikke mindst de administrative opgaver men i nogle tilfælde også dele af budgetansvaret, lægges over på områdelederen. Budgetansvaret vender vi tilbage til.

En pointe fra Mie Roesdahl, eller rettere fra dedaginstitutionsledere hun refererer fra, er at områdeledelse kan være fornuftigt og kan lykkes, men det kræver at en række betingelser er opfyldt. Og som nævnt i indledningen først og fremmest den at kommunerne ikke skal blande besparelser ind i strukturomlægningen.

”Jeg var selv skeptisk, og min indgang var at det ikke ville være godt for institutionerne. Men forsøgene viste at områdeledelse kan bringe gode ting og udvikling. Men det kan også have en negativ effekt med frustrerede ledere og medarbejdere.”

Om det bliver det ene eller det andet, der kommer ud af omlægningen,afhænger af processen, samarbejdet og inddragelsen.

Der hvor områdeledelse fungerer godt, fortæller ledere og medarbejdere bl.a. om en mere synlig og nærværende pædagogisk leder, om større fokus på pædagogik med tid til diskussioner og coaching og om bedre sammenhænge for børnene.

”Resultatet, når det fungerer godt, er en fællesskabspolitik med fordele som flere tværgående aktiviteter, bedre dækning ved langtidssygefravær, en styrkelse af små institutioner, flere ressourcer til efteruddannelse, mindre konkurrence og i stedet tættere samarbejde om børnene.”

Når områdeledelse fungerer godt er der også bedre personaleledelse og mere medarbejderindflydelse, beretter ledere og medarbejdere i undersøgelsen.

Det lyder til tider som om områdelederen kun er enadministrativ leder. Og sådan er det da også nogen steder, efter Mie Roesdahls erfaring. Men nogle kommuner har allerede valgt hk’ere til den del, så områdelederen kan være egentlig leder.

”I alle de eksempler jeg har set er områdelederen pædagog, enten en leder fra en af institutionerne eller den pædagogiske konsulent. Men der er en risiko for at skolerne kan komme ind over, hvis man har en enstrengsmodel som i forhold til SFO’er.”

Økonomien struktureres meget forskelligt i forsøgene, fortæller Mie Roesdahl som svar på et spørgsmål fra salen, men det mest almindelige er at personaleøkonomien ligger i området og driften på institutionen. Og at både forvaltningen og de enkelte institutioner afgiver noget kompetence til områdeledelsen.

Degradering?

Når strukturændringen ikke fungerer, er det først og fremmest fordi man indfører besparelser samtidig med omlægningen. Helt entydigt viser undersøgelsen at der hvor det fungerer godt, spares der ikke samtidig med at strukturændringen indføres. Ud over besparelser kan det oveni handle om manglende klarhed i både mål, kompetencer og samarbejdsstrukturer.

Når strukturændringen ikke fungerer, betyder det modstand og afmagtsfølelse hos både ledere og medarbejdere. Man vil da ikke få nogen positive resultater, men først og fremmest stress, som forplanter sig fra lede rtil medarbejdere.

”Når det ikke fungerer er det iøjnefaldende at lederne oplever omstruktureringen som en degradering”, fortæller Mie Roesdahl. Hun uddyber at oplevelsen af degradering kan handle om at nogle får et fald i løn, men at det især er det faktum at ansvaret for institutionens eget budget rent faktisk ligger på niveauet over. Parallelt med en afgivelse af kompetence er det også nogle steder områdelederen, som laver den strategiske planlægning, og det kan også opleves som en degradering, hvis institutionerne ikke kan tænke strategi for deres egen institution.

En deltager er enig og præciserer: ”Det er fint at få tastearbejdet væk. Men ansvaret for økonomien hænger sammen med det pædagogisk earbejde og med strategisk tænkning.”

At budgetansvaret er et kernepunkt, kan Mie Roesdahl genkende fra undersøgelsens ledere. Og går så langt som at sige at hvis lederne ikke vil flytte den del, ”så dur det ikke”.

Mie Roesdahl nævner (endnu) en risiko, nemlig at der sættes et ekstra ledelsesled ind, hvis gruppen af daginstitutioner er meget stor.

”Det mener jeg er ret problematisk. Det er vigtigt at I har én leder som refererer direkte til forvaltningen.”

Hun understreger at hun ikke taler for områdeledelse. Hendes undersøgelse viser blot, hvordan det skal gøres hvis det skal fungere….

”I skal sige hvad der skal til, og så skal I tage stilling til hvordan I vil påvirke”.

Fremtiden i BUF?

Og hvad har Københavns Kommune så gang i? Det havde kontorchef Jan Dehn det privilegium at berette om til de mange daginstitutionsledere. Og det gjorde han foran det ikke så muntre bagtæppe af Børne- og Ungdomsforvaltningens enorme gæld, og udgifter som overstiger indtægter.

Der er en strukturtilpasningsstrategi på vej – og det kommer ikke til at tage år og dag. Det var hans klare budskab. Derefter blev det mere ukonkret, hvem, hvor mange, hvordan.

Men udgangspunktet er at Børne- og Ungdomsforvaltningen har mange små enheder, der er høje enhedsudgifter pr. barn/elev, bygningsmassen er utidssvarende – og ikke mindst er gælden og udgifterne tårnhøje.

Den store gæld og underskuddet in mente har forvaltningensembedsmænd fået til opgave at lave (endnu) et sparekatalog. Det betyder ikke at alle punkterne nødvendigvis bliver taget i brug, men de er der til politikernes overvejelse. Med andre ord har embedsmændene fået til opgave at strukturtilpasningen skal være med til at sikre besparelser.

Formålet med strategien er naturligvis trods besparelser at udvikle og fastholde alle de gode ting som fx faglig ledelse og skabebæredygtige enheder med sammenhæng mellem ramme og kerneopgaver. Uanset så skal udgifterne reduceres, fortæller han, og det kræver effektiv ressourceanvendelse med lavere udgifter pr. barn, optimal udnyttelse af bygningsmassen og effektiv kapacitetsudnyttelse.

”Vi forsøger at forpligte politikerne på at når de piller ved to daginstitutioner så skal der ligge en beskrivelse af hvordan fokus på kerneopgaven – og ledelse – kan understøttes. Og når beslutningerne er truffet,skal vi gå ind i, hvordan vi så gør det bedst. I skal hjælpe os med, hvordan vi fastholder og udvikler kerneopgave og ledelse”, siger Jan Dehn.

Han understreger at mangfoldigheden skal fastholdes, der skal ikke kun være én type tilbud, men noget at vælge imellem. Men altså ikke nødvendigvis de samme som nu.

”Vi sigter ikke mod en bestemt organisationsmodel. Vi er en stor kommune, og vi kan ikke bare indføre en områdeledelse ud over det hele.Alle de lokale forskelle skal med i overvejelserne. Og der er ikke konkret taget stilling endnu. Men vi forsøger at forpligte politikerne på at strukturtilpasningen skal ske efter inddragelse, dialog, samarbejde ogdrøftelse.”

Han erkender dog, at hvis der fx skal reduceres med 50 daginstitutioner (ikke pladser, de forbliver nogenlunde samme antal) inden 2008, så er vilkårene for inddragelse ikke optimale. Uden at han vil hænges op på netop det tal, som han nu heller ikke anser for urealistisk.

Der er også spørgsmålet om de selvejende institutioner. Deter vigtigt for de kommunale at de ikke skal bære hele sparebyrden alene, blot fordi opsigelserne måske er lange på de selvejende institutioner. Og endelig er der jo muligheden for en grønthøster på hele området.

Radikal liste

Politikerne vil blive præsenteret for en række overvejelser, som kan bidrage til at skabe den manglende balance mellem indtægter ogudgifter. Beslutningen er derefter deres.

Først og fremmest større enheder i form af sammenlægninger, områdeledelse, distriktsledelse. Afskaffelse af de utidssvarende bygninger til fordel for nybyggede – ud fra tanken: hellere anlægsinvesteringer end driftsudgifter. Justering af afregningsmodel – skal 2 pct. modellen væk? Skal gruppestørrelserne hæves? Skal fritidshjem omlægges til KKFO, så forældrebetalingen kan hæves?

De politiske drøftelser er i gang, fortæller Jan Dehn. Disse muligheder er blot en synliggørelse af, hvad man kan ændre på af struktur.

Et par deltagere ville høre om forvaltning og politikere slet ikke frygter at lederne til sidst går deres vej… Andre ville høre, hvornår de kom ind i billedet…og pegede på at det vil være en fordel af høre lederne.

”Ja, I må synes at denne liste er meget radikal og voldsom”, medgiver Jan Dehn. ”Og for dele af den vil konsekvenserne være meget store i forhold til provenuet, fx hvis man vil hæve gruppestørrelserne. De konsekvenser får politikerne også at høre. Jeres organisation er med i drøftelserne om vilkårene, og jeres direkte drøftelser har I med jeres nærmeste forvaltningsled. Jeg kan ikke sige, hvad god områdestruktur er, for det er forskelligt i distrikterne.”
Hvad det ender med, er altså uvist, men at der vil ske ændringer, er derimod helt sikkert, forsikrer Jan Dehn.

”Selvfølgelig er det meget lettere at lave strukturomlægninger, hvis det ikke samtidig er et spareprojekt, men det er en politisk beslutning. Alle vil helst omlægge og så bruge besparelsen på teamudvikling og kompetenceudvikling. Og midler bliver også afsat til teambuilding i omlægningsperioden.”

Fra lederne kom der en opfordring til at politikerne tager ansvar for økonomien, gældsættelsen og at de ikke blander begreberne sammen ved at lave udvikling samtidig med besparelser. Det var mange enige i, kunne man høre.

Hvor skal vi hen?

Hvad skal vi som ledere? Hvad betyder det, når vi siger fokus på kerneopgaven, hvad er kerneopgaven for lederne? Hvilken betydning kan en ændret ledelsesstruktur få for os? Spurgte ledersektionsbestyrelsen, da lederne var alene.

Formand Niels Hansen spurgte videre: ”Hvilken ledelse kan vise som fremtiden i Københavns Kommune? Hvad kan vi pege på, som har betydningfor os som ledere? Det vil vi i bestyrelsen gerne have et bud på, som vi som gruppe kan byde ind med, som LFS kan komme med fra lederne. Vi skal være præcise i hvad vi gerne vil.”

Netværk. Bufferpulje til løn ved sygdom, barsel etc. At lederne får bud på hvilke præcise krav til opgaver en leder har, når der også er en områdeleder. Viden om hvor man ”går hen” med hvilke spørgsmål og problemstillinger. Præge politikerne i forhold til vilkårene for en evt. områdeledelse.

En deltager spurgte: ”Hvilke områder bliver ikke løst tilfredsstillende i dag, som områdeledelse er svaret på?”

En anden deltager sagde: ”Vi skal ikke tage det økonomiske ansvar, vi er ansvarlige for pædagogikken. Vi skal ikke acceptere men forlange dokumentation for besparelserne for disse forringelser.”

I det hele taget kom en vis træthed til syne over formisholdet mellem løfter og realiteter.

Formand for LFS, Britt Petersen,som sad i baggrunden som gæst, tog efter opfordring fra salen ordet. Ja, LFS har mange diskussioner med politikerne, og LFS fortæller dem hvad der er problematisk, hvordan og hvorfor. Hun fortalte om drøftelser med overborgmesteren omkring det store underskud, som ikke kan dækkes ind af Børne- og Ungdomsforvaltningen, uden at det går alvorligt ud over kvaliteten. Og kvaliteten på skoler og daginstitutioner har hele Borgerrepræsentationen en interesse i.

Ledelsesforsøg er der mange i gang af, fortalte hun, men man må også se på det selvejende område, hvor langt størstedelen af de små institutioner findes. Omlægning af alle fritidshjem til KKFO’er vurderer hun som risikabelt, fordi kvalitetssikringen på området dermed vil forsvinde. Og skruen til at forringe fritidsområdet på længere sigt vil da være startet.