Konflikt på arbejdspladsen

Af Tine Bjerre Larsen

Følelsesmæssig intelligens kan udvikles

Hvis vi forstår vores egne og andres følelser og kan rumme dem, så kan vi undgå at små konflikter får voldsomme følger på de pædagogiske arbejdspladser.
Og højne vores fags kvalitet og status mener socialpædagog Birgit Kvist Rønnest.

Kort tid efter at hun blev ansat som vikar på en institution for børn med specielle behov, opstod der en konflikt på arbejdspladsen. Den endte med at blive meget voldsom og udløste en masse turbulens i personalegruppen.

Socialpædagog Birgit Kvist Rønnest var ikke selv en del af konflikten, men stod ude på sidelinjen og kunne iagttage, hvordan konflikten udviklede sig, og hvordan man forsøgte at løse den.

Hun var samtidig ved at færdiggøre en diplomuddannelse i pædagogik på Danmarks Pædagogiske Universitet og besluttede at bruge konflikten som afsæt for sin afsluttende opgave. »Følelsesmæssig intelligens i pædagogiske institutioner« kom den til at hedde.

»Det vil sige, hvordan vi forstår og er bevidst om vores egne følelser, og også hvordan vi kan forstå andres følelser og adfærd. Årsagen til konflikten var en henholdsvis meget fleksibel og en mere striks måde at forholde sig til brugerne på, men hvem der »vandt og tabte« interesserede jeg mig ikke for. Det var ledelsens håndtering af konflikten, og de redskaber man generelt i en institution anvender for at fremme et godt arbejdsmiljø, jeg ville sætte fokus på.«

»Jeg har arbejdet som pædagog i ti år, og når jeg tænker tilbage på de forskellige arbejdspladser jeg har været på og haft tilknytning til, så slog det mig, at der er utroligt mange samarbejdsproblemer på pædagogiske institutioner, som flytter fokus fra det væsentlige, nemlig arbejdet med børnene. De problemer handler om, at vi som pædagoger er for dårligt uddannede i samarbejde og for lidt opøvede i at bruge vores følelsesmæssige intelligens«, siger Birgit Kvist Rønnest.

Caféstil og verdensbilleder
Da konflikten var brudt ud, besluttede ledelsen at indkalde hver enkelt medarbejder til samtale. Under denne samtale kunne medarbejderne fremlægge deres version og oplevelse af konflikten, og blev stillet overfor det ultimatum, at de enten måtte blive på institutionen og kæmpe videre eller finde et andet job.

At sætte tingene så hårdt op, gav ikke de store resultater og kunne være undgået, mener Birgit Kvist Rønnest. Og det var først da man fra ledelsen sammenkaldte til et stormøde med overskriften psykisk arbejdsmiljø, at der kom et egentligt gennembrud i konflikten.

»Forstanderen havde været på en virksomhedskonference og var inspireret af noget man kaldte »caféstilen«. Strukturen var den, at der blev etableret et antal grupper, som skulle udveksle synspunkter og så rotere og fordele sig i andre grupper efter et stykke tid. Det skulle forhindre, at man fokuserede på samme problematik og så delte synspunktet og refleksioner. Og den metode virkede, var man enige om«, siger Birgit Kvist Rønnest.

Forstanderen understregede dog, at det var vigtigt, at man kom »bagom« konflikten, som den tegnede sig på overfladen og fik en dybere forståelse af hinandens forskelligheder og de »verdensbilleder«, som medarbejderne har. For de verdensbilleder indvirker på, hvordan man tolker hændelser og konflikter.

»Problemet er, at vi i dag ikke længere har nogle givne fælles værdier at arbejde ud fra. Engang troede vi på Gud, konge og fædreland og kunne udfra den fælles forståelse tolke de ting, som hverdagen måtte byde på. Sådan er det ikke længere. På arbejdspladsen er der mennesker med forskellige livsoplevelser og erfaringer, og vi mangler det fælles at referere til. Kunsten i dag er at finde nogle fælles værdier for samarbejde og nogle handlemåder, når der opstår problemer og konflikter. For det er vigtigt at være på forkant. Når konflikten først er opstået, lammes man nemt og ved ikke, hvad man skal stille op«.

Og konflikter kan ikke undgås. De er en del af menneskers hverdag, og sandsynligheden for, at de optræder i pædagogiske institutioner er høj. Dels fordi der er mange mennesker samlet på et sted, dels fordi de alle bruger deres personlige og sociale evner i deres arbejde, mener Birgit Kvist Rønnest.

»Konflikter opstår, fordi vi er forskellige og har forskellige holdninger til, hvordan brugerne skal behandles. Og hvis vi ikke giver udtryk for de holdninger og forstår og respekterer hinanden, så kan meget små ting hobe sig op og på et tidspunkt udløse voldsomme sammenstød, som er meget ødelæggende for arbejdsmiljøet.«

»Jeg tror, at det er meget afgørende, at vi er i stand til at skabe et forum, hvor vi kan sige »det tror jeg«, og »det mener jeg«, og får den nødvendige udveksling af synspunkter, så vi lærer at forstå og respektere hinanden og hinandens forskellighed. Det er ikke fordi, vi skal være enige, men vi skal kunne rumme uenigheden. Det er et udtryk for følelsesmæssig intelligens at kunne det. Og det er her det går galt«, siger Birgit Kvist Rønnest.

Som et parforholdsskænderi
Stemningen var meget dårlig efter sammenstødet på hendes tidligere arbejdsplads, og på et tidspunkt var en tredjedel af personalet sygemeldte. Konflikten havde med andre ord store følesesmæssige konsekvenser for hele personalegruppen.

»Det var ubehageligt at se, hvor hårdt det tager på folk at skulle tackle sådan et forløb. Det minder om ting, der sker hjemme i parforholdet, hvor man overfuser hinanden og ikke er istand til at se sine egne blinde punkter. Men det her er fagligt arbejde og ikke et internt parforholdsskænderi, selv om det er sådan, det ser ud. Og det afslører for mig at se, at vi simpelthen ikke godt nok klædt på til at kunne håndtere uenigheder og afbøde, at de udvikler sig til store konflikter«, siger Birgit Kvist Rønnest.

Hun synes hun har lært én ting af episoden: at man aldrig kan gribe tidligt nok ind i en konflikt.

»Hvis man først er gået over den grænse, hvor man har stået og svinet hinanden til, så er sårene tit så store, at det bliver umuligt at læge dem igen. Så ender det med, at en af parterne eller begge trækker sig og søger andet arbejde. Og det var også det, der sket på min tidligere arbejdsplads. En af parterne isolerede sig og endte med at sige op«, siger hun.

Hvad gør man for at undgå at det når så vidt?
»Man kan benytter sig af nogle meget simple redskaber som fx noget, som en svensk psykolog, der hedder Bodil Wennberg, kalder Stoplyset. Rødt lys betyder »stop, tag det roligt«. Gult betyder »fortæl hvilke problemer du har og udtænk forskellige løsninger«, og grønt betyder »prøv din bedste løsning af og forhandl«. Wennberg understreger, at konflikter handler om at træne evnen til at tage det roligt. Det foreslår hun, at man gør ved at tage nogle rolige, dybe åndedrag, tælle til ti og tage en pause eller tænke på noget behageligt.«

»Men omvendt er det også afgørende, at man tør gå ind i konflikter, når man er vidne til dem. Hvis man som kollega er vidne til to, der kommer på kant bør man gå ind og prøve at være mediator ligesom man gør, når børnene kommer op at skændes i deres leg. Det er ikke kun lederen, men alle som har et menneskeligt ansvar for at tage konflikter i opløbet, så det ikke ender katastrofalt. Men i stedet for sker der desværre tit det, at man går til kolleger og snakker og danner kliker, fordi kollegerne ser det med de samme briller, og så har man diagnosticeret hinanden. Det er en af de ting, man ikke skal gøre«, siger Birgit Kvist Rønnest.

Ikke kun lederens ansvar
Og at man i pædagogiske institutioner vægter det menneskelige så lidt, kan godt undre en, synes Birgit Kvist Rønnest.

»I private virksomheder er man meget bevidst om, hvor utrolig vigtig trivslen på arbejdspladsen er. Balancen mellem den personlige kompetence og den faglige kompetence er vigtig. «

»Og når man tænker på, at vi som pædagoger ovenikøbet arbejder med nogle bløde produkter, så kan man sige sig selv, at det er endnu vigtigere, at samarbejdet fungerer, og man trives i personalegruppen. Men det er ikke særligt tydeligt, hvad en pædagog skal kunne i et samarbejde. Det er ikke noget man kan måle og veje, men i høj grad et spørgsmål om at kunne hvile i sig selv og bruge sig selv. En af de ledere jeg snakkede med sagde meget klart, at en person kunne være nok så faglig dygtig, men hvis vedkommende ikke var ærlig og lydhør, så kunne hun ikke bruge det til noget«, siger Birgit Kvist Rønnest.

Lederen er en væsentlig person, når det drejer sig om arbejdsmiljøet og trivslen på arbejdspladsen, men han eller hun får ofte et for stort ansvar på sine skuldre, mener Birgit Kvist Rønnest.

»De steder hvor jeg har været, har det været lederen, der har skullet løse problemerne, og det er et meget stort ansvar at lægge over på én person. Der sker det, at man projicerer de problemer, der er kollegerne i mellem over på lederen, for han eller hun er »også en meget svag eller usynlig leder«. Men det handler ikke altid kun om dårlig ledelse. Det handler om, at man mangler nogle redskaber til at håndtere den slags konflikter med.«

»Der har slet ikke været fokus på samarbejdet hverken på uddannelsen eller senere, når man kommer ud på arbejdspladsen. Man regner med, at det kører af sig selv, og hvis det ikke gør, er det fordi »de andre er idioter«. Man mangler i uddannelsen en bevidstgørelse om sig selv som person. Og det er noget af det allervigtigste, fordi man som pædagog er sit eget redskab«, siger Birgit Kvist Rønnest.

At kunne forstå sig selv og tage den andens perspektiv er det primære i arbejdet med mennesker, både når det gælder børnene, men også i forhold til sine kolleger. Og først når vi indser det og sætter ressourcer af til det – på uddannelsen og bagefter på arbejdspladserne – kan vi skabe et bedre psykisk arbejdsmiljø og højne vores status som pædagoger, mener hun.

»Jeg er sikker på, at vi som socialpædagoger kan blive bedre, end vi er, til at håndtere følelser og konflikter og til at kommunikere ordentligt ikke bare med børnene, men også med hinanden. Følelsesmæssig intelligens er ikke noget genetisk. Den gode nyhed er, at det er noget, der kan læres og udvikles, mens vi bevæger os gennem livet. Og hvis vi gør det, vil det højne kvaliteten af vores arbejde og give os større pondus som socialpædagoger i samfundet.«

Følelsesmæssig intelligens er »Evnen til at forstå egne og andres følelser, til at motivere sig selv og håndtere egne indre følelser og følelser i relationer på en god måde«.
(Howard Gardner, amerikansk intelligensforsker)

Den svenske psykolog Bodil Wennbergs syv regler for kommunikation:

• Undgå at forulempe hinanden
• Undgå at kritisere
• Undgå at diagnosticere
• Undgå at give hinanden ordre
• Undgå at true
• Undgå at moralisere
• Undgå at generalisere