Vi vil selv vælge vores kampe

Samarbejdet i dagens daginstitutioner er ikke uden dilemmaer.
Til tider kommer de udefra, til tider fra egne rækker og fagforeningen, som vil bestemme for meget, mener tre ledere fra Vesterbro. De fortæller…

Tekst: Elisabeth Lockert Lange

Scenen sættes, og dilemmaet skitseres med det samme, vi mødes: En tillidsrepræsentant kommer hjem fra et møde i LFS og opfordrer på et personalemøde hele arbejdspladsen til at sabotere en opgave. Der er bare det problem at opgaven er en forpligtelse, en skal-opgave for lederen, så mødet ender i skænderi for åbent tæppe, så at sige.

”Der er ting der skal laves, men fagforeningen diskuterer med tillidsrepræsentanterne, så de går stik imod, hvad vi er forpligtet til. Og ingen af os har interesse i at vi skændes på møderne, heller ikke tillidsrepræsentanterne”, fortæller tre ledere på Vesterbro, Ghita Bjørling, leder af Transformeren, Lisbet Nørlund, leder af Humlebo, og Henrik Schoeder Nielsen, leder af Garvergården.

Alle tre ledere har engang været tillidsrepræsentanter. Alle tre ledere har deltaget i trio-møderne og roser initiativet. Og alle tre ledere har et godt trio-samarbejde og dygtige tillidsrepræsentanter.
De tre ledere slynger med andre ord ikke kritik ud som brok. De er alle tre mangeårige medlemmer af LFS, og de ønsker at fjerne en sten på vejen til godt samarbejde. (De er tilfredse med adskillige ting i fagforeningen – og især ledersektionen får stor ros.)

Men de har nogle grundlæggende betænkeligheder, kritikpunkter, hvad man nu vil kalde det, i forhold til dele af trio-samarbejdet eller rettere til den rolle, som tillidsrepræsentanten til tider indtager, sekunderet af LFS. Og de er helt enige om hvad der er problemer.
De nævner trivselsundersøgelsen som eksempel.
”Tillidsrepræsentanten meddelte at LFS var imod at folk udfyldte spørgsmålene, og beskeden til resten af medarbejderne var, at hvis de ville svare på spørgsmålene, så skulle de gøre det ud fra, hvad de mente en gennemsnitlig pædagog ville svare.
Det var den besked, tillidsrepræsentanten kom tilbage med. Med andre ord enten boykotte undersøgelsen eller underminere den”, siger Henrik Schoeder Nielsen og tilføjer:
”Så bliver undersøgelsen jo intet værd. Vi mener at undersøgelsen var en reelt ment handling fra direktionens side. Jeg var spændt på hvad den ville vise, og så får vi et resultat tilbage, hvor alt for få har svaret. Det betyder at den enkelte institution ikke kan bruge undersøgelsen, og da det er en del af APV’en, skal jeg lave vores egen bagefter. Som leder kan jeg savne at fagforeningen udviser større pragmatisme, fagforeningen skal være udviklingsorienteret ikke en bremseklods.”

Lisbet Nørlund nikker:
”Når tillidsrepræsentanten kommer fra et møde, hvor der er sagt den slags, tænker vi som ledelse "øv”. Det giver ikke et positivt samarbejde, og vi som ledere har måske en anden opfattelse af, hvordan medarbejderne skal forholde sig til et emne.”

Det dårlige eksempel: sprogtesten

Ghita Bjørling overvejer:
”Jeg er usikker på, om den nuværende tr-uddannelse matcher vores arbejdsform. I vores lederuddannelser lærer vi om dialog og udveksling, og jeg går til personalet med denne måde at arbejde på. Og så kommer jeg i kamp i disse situationer. Jeg går ud for at engagere medarbejderne, men det bliver kamp og ikke dialog. Jeg ved ikke hvordan tr-uddannelsen er nu, men det ville være godt, hvis den kunne matche vores ledelsesstil, og den måde vi arbejder”, siger hun og fortsætter:
”Vi arbejder i en politisk organisation, og vi får udstukket nogle rammer. Men inden for dem har vi stor frihed til, hvad vi vælger at lægge i dem. Men der er også ting vi skal gøre. Og det virker ikke som om tillidsrepræsentanten altid er bevidst om at vi arbejder i en politisk organisation. Det er ikke deres tilgang, de skal først overbevises. Måske er det ikke tydeligt i tr-uddannelsen.”

Lederne er helt klar over, at tillidsrepræsentanternes opgaver både har ændret sig og formeret sig siden deres tid.
”Men tillidsrepræsentanten taler som om vi kan omgøre politiske beslutninger. og når deres argumenter bliver skudt ned, kommer de i en problematisk situation, og så taber de autoritet.
Vi kan ikke bare lade være med at gøre ting. Og det er heller ikke altid vi vil. Vi vil selv vælge vores kampe. Og kan også gøre det kollektivt”, lægger Henrik Schoeder Nielsen til.

Næste eksempel: sprogtesten. Tillidsrepræsentanten kommer tilbage i institutionen og siger at fagforeningen anbefaler at boykotte sprogtesten.
De tre lederes tilgang er: lad os prøve den, og så evaluere den. I stedet for at skyde den ned først. Alle i personalegrupperne er bestemt ikke enige om sprogtest, peger de på.
”Tillidsrepræsentantens autoritet har ændret sig. For 15 år siden var der meget respekt og autoritet om det, det er der ikke mere. De unge pædagoger er ikke fagpolitiske, og de forholder sig kritisk. Fx i forhold til sprogtesten er der stor uenighed i min pædagoggruppe, nogen synes at sprogtesten er positiv. De unge uddannes jo i at test er en af dokumentationsmåderne for vores arbejde, det er en del af måden at få øget status på. Det er vigtigt at se om vores arbejde virker, eller om det bare er pasning”, siger Lisbet Nørlund og tilføjer: ”Men her stod jeg og tillidsrepræsentanten i personalegruppen, som om vi modarbejder hinanden. Og det er tillidsrepræsentanten som mister autoritet, når hun enten underkendes i viden eller i beslutningsmulighed. Folk skal kunne forholde sig kritisk til ting selv, det er ikke fagforeningen, som skal diktere os, hvad vi skal boykotte.”

De mindes hele læreplansdiskussionen og reaktionerne på den.
”Læreplanen er det fagpolitiske vendepunkt i forhold til dette tema, for den synliggør og tydeliggør. Nu har den bundfældet sig, for ofte når noget er kørt ind, vil man jo ikke altid undvære det. Fagforeningen har det til tider svært med at rumme kompleksitet, synes jeg. Det er lettere at sige nej, men det er ikke altid muligt uden at vi bliver udgrænset.”

Løsninger

De tre ledere er løsningsorienterede.
Deres første løsningsforslag er: ”Måske kunne de tage os på med et indlæg i tr-uddannelsen?
Om dette her, bare en time…”
Derudover peger de på flere fælles leder/tr møder som en del af løsningen. Her ville de kunne diskutere, hvordan de sammen tackler skalopgaverne.
De ville måske sammen beslutte at protestere mod opgaver og hvordan, men samtidig udføre dem.

”Det er vigtigt at vi står sammen fra start. Og jeg tror bestemt at det kunne tænkes ind. Vi bruger jo tiden til diskussionerne alligevel. Og det er ikke store mammutmøder i Nørrebrohallen, vi efterlyser. Slet ikke. Det kunne være på netværksmåden, i områder, distrikter. Men så vi får tænkt samarbejde på andre måder”, fremhæver Ghita Bjørling.

For sammenholdet og det positive samarbejde er der brug for, mener hun:
”Når trio’en mødes samtidig med at jeg er presset, så bliver jeg meget slidt, når jeg skal bruge energien på at overbevise om, at dette skal vi bare gøre, dette er min arbejdsopgave. Men der er også meget værdifuldt ved vores trio-samarbejde”, siger Ghita Bjørling som holder temmelig mange trio-møder. For som relativt ny leder af Transformeren har trio’en koncentreret sammen lavet en stribe politikker, om stress, løn etc. Og det har været rigtig godt.

”Da vi lavede personalepolitikken fastlagde vi også metoder til at skabe dialog og debatter omkring emnerne på personalemøderne.
Og ved vores overnormering var trio’en inde fra start, så vi sammen kunne sige hvordan vi  forestillede os det. Det var positivt og en god oplevelse.”

Lisbet Nørlund og Henrik Schoeder Nielsen har tilsvarende positive erfaringer med gode møder om diverse politikker, gode lønforhandlinger m.m. Det fungerer godt når det er lokalt og funderet i den enkelte institution.
Problemerne er de store politiske emner, som er fremmedbestemte, er de enige om. Henrik Schoeder Nielsen formulerer problematikken:

”Når det handler om de politiske beslutninger udefra, så forstyrrer forstyrrer det. Der hvor andre beslutter kan der være interessekonflikter, med kasketter der peger i hver sin retning. Det er ikke tillidsrepræsentanten eller trio’en, vi kæmper imod men noget som kommer til. Vi må kunne gå en anden vej, det må være muligt.
Vi har brug for et dialogrum, så vi får afklaret ting på forhånd.”

Det gode eksempel: merindskrivning

Så er der det oplagte problematiske emne, som de tre ledere fremhæver som det gode eksempel, det som ikke endte i denne konflikt: merindskrivning. Og hvorfor gik det så godt?
Der var et fælles møde med både tillidsrepræsentant og leder, hvor LFS’ formand Britt Petersen lagde det op til folk selv, men sagde: forsøg at gøre det frivilligt hvis I synes I kan, for de tvungne vil ikke tage hensyn til institutionen.

”Det var et godt møde og det var godt at begge parter var med. Vi gik hjem med samme opfattelse af tingene, og vi kunne give det videre til personalet. Og altafgørende var at hele personalet selv var med til at tage beslutningen. Det var godt, fordi der var så klar en udmelding fra LFS, som havde gjort et grundigt stykke arbejde på forhånd”, siger Lisbet Nørlund. De andre nikker, helt enige.

Hvad synes de konkret at LFS gør (forkert)?
Der siges og gøres ting uden for dagsorden. For meget er uudtalt, og det er et problem. Pludselig var der sat plakater op om sprogtesten, der var en underskriftindsamling i gang i institutionen, som lederen intet kendte til, og en tillidsrepræsentant som sagde at det skulle bare boykottes.

”LFS skal hellere give en klar udmelding til politikerne og tage problemet med dem, det andet giver mudder. Det skal også gøres lettere at tage diskussionen i organisationen. Problemet er at de områder fagforeningen vælger ud til fx civil ulydighed, de flytter ud lokalt som en konflikt. Bare fagforeningen i stedet ville sige at de er lodret uenige i sprogtesten, lave et møde med Jan Kampman, men lade det være op til os hvad vi gør.”

Henrik Schoeder Nielsen følger op:
”LFS er blevet mere doktrinær de seneste år, og og det er ikke svaret på hverken kompleksiteten eller moderniteten i samfundets udvikling.”

Ghita Bjørling runder af:
”Vi har et presset psykisk arbejdsmiljø, vi har ikke brug for yderligere pres. Fagforeningen skal hellere geare tillidsrepræsentanterne til at vi sammen kan skabe de bottom-up processer, som direktionen stiller i udsigt.”