Lederkonference

Paradoksernes paradis

Forsker fra CBS, Dorthe Pedersen, er humoristisk og skarp i sin analyse af dagens offentlige sektor med tilhørende styring og ledelse. Jeres ledelse skal løse alle modsatrettede krav, og jeres ledelsesrum er hele tiden til forhandling, fortalte hun daginstitutionslederne på konferencen.

Af Elisabeth Lockert Lange

Nu har vi hørt om New Public Management og moderniseringsprogrammet i årevis, så hvad nu? Udvikler det sig, hvad kommer der efter? Skal den offentlige sektor genopfindes? Eller neddrosles den bare? Og hvilke betingelser for ledelse har man skabt med de styringsformer, man har iværksat? Hvad skaber reformerne som de ikke vidste de skabte, men som sker i mødet med virkeligheden?

”Noget af det der hed politik i går, hedder ledelse i dag, og der er især fokus på strategisk ledelse”, lægger Dorthe Pedersen fra Copenhagen Business School ud.
Med den nye regering og dens reformer blev der sat kurs mod ”det 21. århundredes velfærdsmodel” var proklamationen i 2001. Og med de mange reformer, ikke mindst strukturreformen, hvilken velfærdstype er vi på vej mod? Er det netværksbaseret governance (styring/ledelse), er det digitaliseret, er det evidensbaseret?

”Lederskab kan løse alt, lederskab kan få alle modsatrettede krav til at gå op i en højere enhed. Det er holdningen”, siger Dorthe Pedersen, og vurderer at lederne vil opleve udviklingen som øgede krav om dokumentation samtidig med at de får tilbudt mere lederuddannelse.
”Og hvad er så god ledelse? Det er vigtigt at definere midt i økonomistyringsmodellerne. I er tvunget til at have en holdning til hvad god ledelse er. Vær Pippier, ikke Pinocchioer, tag stilling til jeres modeller.”

Dobbeltheder

Danmark har stadig New Public Management så det klodser, som Dorthe Pedersen udtrykker det. Og hvad ligger der i det?
Borgeren er ved roret, men gennem valgfriheder og konkurrence.
Der er lånt fra markedsøkonomien, der er sat mere fokus på den enkelte driftsenhed, virksomhed. På input og output og kontrakter. Og det vrimler med paradokser i styringsformerne.
Som fx strukturrationalisme, det vil sige større enheder. Fra toppen ligner det nemlig en rationalisering, men hver enhed opbygger en ny struktur. Hun kalder det en pæreformet struktur.
Man tror man rationaliserer, men der bliver bare et nyt bureaukrati nedenunder.
”Kæden hopper af et sted, og nu er det bare et nyt sted.
Hvor ”det onde” før var udenfor er det nu flyttet inden for døren.
Nu skal lederne sortere og oversætte alt, så det giver mening for medarbejderne. Og jeg er overbevist om at der skal spares mere endnu.”

Et andet eksempel er mere evaluering. Forudsætningen for evaluering er standardisering, ellers kan man jo ikke måle. Men målet er profilering for at kunne konkurrere, det vil sige ensliggøre for at udmærke sig. Og hvor meget kan man så reelt fastholde sit særpræg?
Endnu et paradoks er kravet om konkurrence i den offentlige sektor. Det fungerer ved frit valg ordninger, men Dorthe Pedersen peger på at det reelt indebærer mere kontrol og mere bureaukrati, da alt jo skal defineres og beskrives, for at man kan vælge. Og frygten for fejl og sager i offentligheden er så stor at man ensretter og styrer, mens man egentlig ønsker innovation.

Spændinger og paradokser er der altså nok af, for man vil én ting og så følger noget andet med.
”Stordrift og nærhed er et eksempel. Tænk at man kunne sælge kommunalreformen, hvor kommunen jo flytter længere væk, med at den giver mere nærhed. Samtidig har krisen mellem stat og kommune aldrig været større. Kommunerne troede de fik leadership men endte med endnu mere statslig styring.”

Dit ansvar

Ledelse er nøglebegrebet, ledelse skal være den kreative kraft og formidle alt dette, overskride paradokserne, skabe mere for mindre og gøre det inden for rammerne. Det er lederne, der skal få det hele til at lykkes.
”I er som ledere frisat, for I har ikke kun én reference, men mange. Også her er en dobbelthed, for meget af det er bullshit, hvor I kan bestemme om I vil udfylde skemaet formiddag eller eftermiddag. Men der er en markant forskel: nu er det dit ansvar.

Der ligger en fortolkning i alt hvad du gør, og I har friheden til at fortolke, I skal tænke det hele, hvornår I kan blive fyret på ikke at svare, hvad I kan bruge af alle kravene osv. Og derfor er ansvaret blevet jeres”, siger Dorthe Pedersen.
Hun fortsætter: ”I skal vælge jeres kampe med omhu. Og acceptere at I er sat i verden for én ting, og djøfferne er sat i verden for noget andet. Accepter at I skal oversætte når I taler med dem. Hack jer ind på dem.”
Men der er en fare i det, peger Dorthe Pedersen på. For når man tiltales i økonomi, så ender man med at svare i samme sprog, og det vil samfundet miste meget ved, bl.a. faglighed, motivation og værdier.
”Det er vigtigt at I dokumenterer over for politikerne det uheldige i måder at organisere arbejdet på. Fx sig: det får I ud af det, politikere, kan I leve med det? Og så skal I udfordre etikken og værdierne og vidensniveauet. Djøfferne er jo ansat til at spare, og det er en tendens i tiden at man indhøster rationaliseringen inden tiltaget er implementeret. Så I skal kæmpe for jeres rum.”

Op af stolen

En leder peger på den historieløshed, som efterhånden præger området. Det ene konsulentfirma efter det andet indkaldes i dyre domme til at undersøge ting, men hvorfor spørger de ikke os, vi ved det, siger hun.
En anden undrer sig over hvorfor forvaltningen ikke undersøger de institutioner, hvor det går godt, for at se hvad de gør.
Det får en tredje leder til at erkende at ”vores faggruppe skal op af stolen. Mange gør sig kloge på ledelse, men vi kan byde ind med en masse, men vi kommer ikke på banen. Vi må kridte skoene.”

Dorthe Pedersen anbefaler:
”I skal bosse jer op med pædagogfaglighed. I skal være en ligeværdig kultur til lærerkulturen og djøfkulturen. Smid alle eksemplerne på bordet på hvad jeres indsats betyder, og hvad besparelserne gør. I kan bruge jeres faglighed til at reagere på statistikker og sager, peg på at der er brug for en pædagogisk indsats dér og dér.”
Den nuværende styringsform kalder Dorthe Pedersen med en latter ”desperate governance”, for de er jo afhængige af jer, af at I kan styre jer, siger hun til lederne.
”Formelt ansvar og kompetence afløses af usikkerhed i styring, det fremmer kæder af uigennemsigtighed og fortolkning, civil ulydighed osv. I skal overveje, hvornår I bliver for kreative, så I opretholder balancen mellem hvad I kan skippe og hvad ikke. Jeres ledelsesrum er hele tiden til forhandling. Og det gør jeres arbejde til ”risky business”.

Dorthe Pedersen peger på fødevareskandalen som eksempel.
For hvordan kunne man tro at man fik samme kontrol, når man skar en tredjedel? Og det efterfølgende blame game, hvis ansvar var det…
”Når det er risky business, skal I jo regne ud, hvornår de mener det og hvornår noget bare er til ”udvortes brug”, som hun siger.

Kaj Holger

Kvalitetsreformen giver hun ikke meget for. Der var forsøg på at sætte en ny dagsorden med attraktive arbejdspladser og afbureaukratisering, men redskaberne var de gamle New Public Management redskaber, så det blev aldrig synligt. I stedet druknede det i dokumentation og standardisering, vurderer Dorthe Pedersen.
”Derfor har reformen hverken fornyet demokratiet eller skabt nærhed på andet end kundesiden.

Den faglige side er detroniseret til fordel for standardisering.”
Hvad der er brug for, mener hun, er nye visioner for en ny ledelsesform efter New Public Management. Der er brug for en ny kvalitetspolitik med en diskussion af værdierne for det offentlige, og der er brug for tillid til lederne. Væk fra servicebureaukratiet og over til en responsiv organisation, væk fra en nulfejlskultur og i stedet åbent tale om og lære af fejl, og der skal skabes flere ledelsesprofiler og fagligheder, fx har de pædagogiske ledere lige det der skal til til supervision, mener Dorthe Pedersen.

En leder peger på det nuværende vadested mellem områdeledelse og forpligtende etværksgrupper. Dorthe Pedersen anbefaler lederne at gå en vej, hvor de ser på hvilke ressourcer og kompetencer, der skal samles for at løse opgaven her i paradoksernes paradis.
”Den væsentligste opgave er at samle ting, altså netværkstankegangen.
Og så skal I påvirke så der rationaliseres på en fornuftig måde, for det kan være positivt at skære det ikke meningsfulde fra i en rationalisering.”

En leder bemærker at politikerne skaber deres egen virkelighed gennem uigennemsigtighed og selviscenesættelse.
Og det skal lederne ikke forpligte sig på, siger Dorthe Pedersen straks. Politikerne har deres eget selvkørende system, de skal jo vælges.
”I skal se på, hvordan I kan udnytte at der er stærk dagsorden omkring et eller andet. Forvaltningen sorterer også i det, og I skal have hul igennem til forvaltningen. Og så skal I bruge jeres viden, Kaj Holger ledelse kan ikke bruges til noget.”