Klyngeledelse

Klyngestrukturen blev som bekendt implementeret med meget kort frist til at få et helt nyt apparat på plads. Allerede inden strukturen var etableret talte vi her i LFS Nyt med både tillidsrepræsentanter og fællestillidsrepræsentanter om klyngen og dens muligheder.
Nu efter et par måneder i rollen, har vi spurgt to klyngeledere om deres tanker om strukturen, dens muligheder, deres egen rolle og forventningerne til samarbejdet med både de pædagogiske ledere og tillidsrepræsentanterne.

En ting er sikkert - en klyngeleder skal kunne have mange bolde i luften.
I næste nummer taler vi med et par pædagogiske ledere og hører deres syn.

Den Faciliterende rolle

Af Elisabeth Lockert Lange

En vis skepsis præger klyngeleder Diana Wickberg Reinhold Jensens syn på den nye struktur. Men sin egen rolle som udviklingsdynamo i en klynge med kompetente pædagogiske ledere og som understøtter af reelle bottom-up processer, den har hun det fint med.

Facilitator for institutioners gode pædagogik og idéer. Sådan beskriver klyngeleder for tre institutioner på Amager, Diana Wickberg Reinhold Jensen, blandt andet sin nye rolle som klyngeleder. Det vil sige hun ønsker at være den type leder, som understøtter og øger virkningen af institutionernes egne intentioner.

Blandt de tre institutioner, hun er blevet klyngeleder for, er også den institution, hvor hun tidligere var leder, og det er her, på Amsterdamvej, vi mødes – i mangel af et kontor til klyngelederen. De tre pædagogiske ledere har forskellig baggrund, én kom fra en anden institution, en anden er den tidligere souschef, mens den tredje institution i klyngen har den tidligere leder som pædagogisk leder.

Trods glæde over og forventninger til sit nye job som klyngeleder har hun en vis skepsis over for klyngekonstruktionen som sådan. Som hun siger: ”opnår de det de gerne vil? – som i øvrigt er lidt uklart hvad er.”

Hun var en blandt flere ledere, som skriftligt bad forvaltningen om et år til at kvalificere strukturen og alt den medfører, før den blev indført. Sådan blev det som bekendt ikke, og derfor hænger en hel del. Foruden it’en nævner hun specialområdet, hvor kun 0-5 års-området er med, og hverken forældrebestyrelser eller samarbejdsudvalg er på plads.

”Jeg tror ikke, de kommer til at spare det, de forventer. Forstå mig ret, de har jo allerede trukket det fra vores budgetter, så de har sparet det. Men jeg tror ikke det frigiver de personaleressourcer til børnene, som de ønsker. Jeg kan se det i min egen klynge, hvor vi er to store og en mellemstor institution, der er pres på den pædagogiske ledelse, der er ikke meget tid til børnearbejdet.”

Men at der måtte ske noget på ledelsesområdet i Børneog Ungdomsforvaltningen, det anerkender Diana Wickberg Reinhold Jensen.

”Forvaltningen er stor, og der var så mange ledere at det var alt for svært at få en bottom-up proces til at lykkes. Og netop det ser jeg i høj grad som en del af kernen i arbejdet som klyngeleder, altså opgaven med at bringe den vigtige viden fra medarbejderne på gulvet hele vejen op til toppen”, siger hun og tilføjer:

”Jeg håber virkelig at klyngeledelse får bottom-up processen til at fungere, for netop der kan klyngestrukturen gøre en forskel. Men det kræver at direktionen tager os alvorligt, at det hierarki som normalt blokerer ikke kommer til at stå i vejen nu.”

Forvaltningen har brugt udtrykket udviklingsdynamo om en af klyngeledernes funktioner, altså at bringe udvikling og dynamik tilbage på institutionerne. Hvad der mere præcist ligger i udtrykket udviklingsdynamo, har forvaltningen ikke uddybet, så det giver frihed til fortolkning.

”Jeg fortolker udmeldingen sådan at hvis vi bringer det gode fra institutionerne med tilbage til toppen, så vil de understøtte det. Ord er vigtige, og hvis vi skal have en samlet forvaltning med bottom-up processer der fungerer, så skal alle forstå hvad det betyder. Og hvis jeg skal være udviklingsdynamo, så skal jeg have personalet med, vide hvad de mener og kan og har at give. Og netop det er en af fordelene ved klyngestrukturen at det kan være nemmere at bringe dette til toppen”, siger Diana Wickberg Reinhold Jensen.

Når det er sagt, så er hun også meget opmærksom på den risiko for en hierarkisk top-down styring, der ligger i strukturen, netop fordi der for forvaltningen er færre ledere at styre. Men så er det klyngeledernes opgave at gøre opmærksom på konsekvenserne af beslutningerne, peger hun på.

Helheden

Diana Wickberg Reinhold Jensen føler sig godt taget imod som klyngeleder, ikke kun af sin egen tidligere institution, men også af de to andre.

”Faktisk har alle tre institutioner kæmpet for at blive én klynge. Vi hænger godt sammen, og vi føler vi har en fællesnævner, en rød tråd i form af idræt og bevægelse, men på mange forskellige niveauer og måder.”

Der er over 100 personaler tilsammen på de tre institutioner, og hun vil forsøge at kende dem alle.

”Det er vigtigt at jeg overvejer, hvordan jeg kan komme på banen som klyngeleder på en ordentlig måde. Jeg planlægger at bevæge mig rundt mellem de tre institutioner, men jeg har desværre ikke et kontor, måske får jeg mulighed for et meget lille lokale øverst i den ene institution, men selv hvis det lykkes er det ikke et sted folk naturligt vil opsøge mig. Så det skal jeg tage højde for i min planlægning.”

Alle personalerne i de tre institutioner skal også lære hinanden at kende, selvom det er svært at finde et sted at mødes alle 100.

”Men det er vigtigt at de kender hinanden på tværs, for ellers tror jeg ikke vi får opbygget følelsen af at vi trækker på samme hammel og er i samme båd. Ingen må hægtes af. Vi vil også gerne udvikle klyngen, så den kan og giver mere pædagogisk set end de tre institutioner hver for sig. Og hvis det skal lykkes, hvis personalet skal på banen med idéer, hvis man skal kunne arbejde på tværs, så skal man kende hinanden”, siger hun og nævner som eksempel at store børnehavebørn fra en af institutionerne kommer over i fritidshjemmet og dyrker judo.

Et vigtigt element i klyngen er ledelsesteamet. Det er relativt stort i Diana Wickberg Reinhold Jensens klynge, for ud over hende selv og de tre pædagogiske ledere er der fire afdelingsledere.

”Vi er i ledelsesteamet enige om at vi ikke vil møde os ihjel. Men jeg samtidig ved jeg at det bliver en udfordring i mit arbejde at sikre informationen, at den er som den skal være. For det er vigtigt at de pædagogiske ledere får indflydelse, medbestemmelse og information”, siger hun, godt tilfreds med det ledelsesteam, de allerede har fået bygget op, og hvor alle har ønsket at være sammen: ”Vi går alle positivt ind i samarbejdet, selvom vi alle helst havde beholdt vores oprindelige institutioner.

At det er de pædagogiske ledere som har det sværest lige nu, er hun ikke i tvivl om. Ganske vist har de valgt det, men hvad hvis deres forventning om information og medinddragelse ikke bliver indfriet?

”Der skal man passe på. For man kan ikke drive institutioner uden de pædagogiske ledere, det er dem der skaber den ledelsesmæssige stabilitet, så de skal have indflydelse, informationer etc. Hvis der ikke er stærke ledelsespersoner, som magter den personalemæssige ledelse på institutionerne, så vil det aldrig gå.”

Som medarbejdernes talerør står tillidsrepræsentanterne i første række, og samarbejdet med dem ser hun frem til.

”Vi har allerede mødtes, på deres foranledning i øvrigt. Her hos os skal vi nok få det til at fungere på den rigtige måde. Jeg er ud af en gammel arbejderfamilie, så jeg har stor respekt for, hvad tillidsrepræsentanter kan. En af deres opgaver er at sikre freden på arbejdspladsen, og når vi går ind i forholdet ud fra ønsket om samarbejde og ikke konflikt, så mener jeg det er det helt rigtige at have både ledelse og tillidsrepræsentanter på banen. Vi behøver ikke være enige, hvis der er respekt, kan vi finde en løsning.”

Pædagogikken

Pædagogikken er det vigtigste for Diana Wickberg Reinhold Jensen, og det var også på baggrund af de pædagogiske muligheder hun søgte stillingen som klyngeleder: ”det er jo børnene vi er her for”.

”Jeg ønskede at udfolde de pædagogiske muligheder i samarbejdet mellem netop disse tre institutioner. Og det jeg tager mig af som klyngeleder skal understøtte institutionerne i deres pædagogiske hverdag. Jeg sætter min lid til de pædagogiske ledere og afdelingslederne, for hvis den pædagogiske leder skal ud i børnegrupperne, så skal afdelingslederen kunne være primus motor på hvad vi beslutter.”

Og deres indflydelse?

”Den pædagogiske leder skal ikke køres af banen, fordi der er en klyngeleder. Både de pædagogiske ledere og afdelingslederne skal have indflydelse, ganske som de altid har haft. De kan have særlige ønsker på det pædagogiske i institutionen, og det kan de ikke udøve uden indflydelse. Det samme gælder pædagogerne, de skal også have indflydelse, ganske som de altid har haft, pædagogerne er jo drivkraften. Som klyngeleder skal jeg samle trådene, sikre loyalitetetskravet i forhold til det forvaltningen ønsker skal indføres og udføres, og i forhold til institutionerne, så deres synsvinkel bæres opad i systemet”, siger hun og smiler: ”jeg ser mig selv som en slags elektrikertavle, sådan én som genererer energi og samtidig sikrer at det hele fungerer.”

For øjeblikket har de tre institutioner hver sin pædagogik, og det forestiller Diana Wickberg Reinhold Jensen sig at de fortsætter med. Samtidig er der et fælles fodslag, der hvor de har noget til fælles, nemlig i forhold til friluftsliv, bevægelse, naturliv og idræt.

”Pædagogisk er det sat i gang. Jeg ser min rolle mere som facilitator for deres pædagogik og gode idéer end som dikterende noget. Jeg er sparring for de pædagogiske ledere, mens den pædagogiske sparring i hverdagen først og fremmest er deres.”

Og ja selvfølgelig er der forskel på behovet og tilgangen hos en ”gammel” leder, som har drevet sin institution i mange år, og så de nye ledere som har været souschefer før, konstaterer hun.

Noget til det nye

Uanset pædagogisk frihed, hvis en indsats koster (særlig mange) penge, så skal klyngelederen ind over, for pengene står hun for, selvom beslutninger kan træffes i fællesskab. Til alt held lægger klyngen ikke ud med et kæmpe underskud.

”Vi har i ledelsesteamet besluttet for i år at pengene til drift, løn, kompensationsmidler og den slags går direkte til de enkelte huse. Med den nye budgetmodel er to institutioner blevet beskåret, mens den tredje har fået tilført. Derudover er der et beløb, som jeg har taget fra til at understøtte alt det nye. Det kan fx være i form af løntillæg, som vi bliver enige om i fællesskab, eller hvis en af institutionerne ikke kan få det til at hænge sammen. Vi har valgt at bruge hk-arbejdskraft til det administrative, ca. 25 timer, og samtidig har vi aftalt at spare hvor vi kan, så vi allerede med udgangen af 2012 går i nul. Heldigvis er vores tre institutioner velholdte, og der mangler ingen store investeringer, men selvfølgelig må vi ikke spare så det går ud over børnenes hverdag”, understreger Diana Wickberg Reinhold Jensen.

Et tab for hende som tidligere leder af en institution er opløsningen af det gamle netværk, det tætte samarbejde hun tidligere havde med ledere, hun ”har respekteret og beundret”, som hun siger. Men heldigvis har en gruppe ledere bibeholdt kontakten, ”mennesker som har betydet rigtig meget.”

Og så har hun, som sikkert mange, rigtig ondt af souscheferne.

”Her har alle klokket i det, forvaltningen, LFS, vi andre. De fragtes rundt til noget, som de måske ikke er engageret i. Og det holder ikke i længden at være pædagog et sted, man ikke er engageret i. Til det kræver jobbet for meget. På det menneskelige niveau har det været meget omkostningsfyldt. Personale skal behandles ordentligt, ikke skaltes og valtes med, de lægger mange engagerede timer på arbejdet, det skal man også huske som klyngeleder”, siger hun.

En stor opgave alt i alt som hun da også bekender at hun har lidt præstationsangst overfor.