Anerkendelse i klyngen

Af Elisabeth Lockert Lange

Udvikling af ledere til at udvikle medarbejdere er kernen i klyngelederens arbejde, vurderer klyngeleder Anne Larsen . God pædagogik og mangfoldighed er omdrejn ingspunktet. Økonomien er udfordringen. Og anerkendelse er hendes tilgang.

Jeg er nok sådan én, som kan lide at så nogle frø og sætte en udvikling i gang, men jeg behøver ikke se det færdigt.”

Ordene er Anne Larsens, klyngeleder for fem institutioner på Vesterbro-Enghave. Udvikling er nok det ord, hun bruger med størst begejstring, og udvikling er det, hun ser som kernen i sit nye arbejde som klyngeleder. Som hun siger: ”det er jo en holdning om man går ind til noget nyt med angst for at miste eller med en forventning om at få noget”.

Anne Larsen er tidligere leder af Vuggestue Abel gennem seks år og De fire årstider samtidig gennem to år. Ingen af dem ligger i den klynge hun er blevet leder for. Måske er det betegnende for hendes holdning, men hun en af de klyngeledere, som kommer som ny og ukendt for de institutioner, hun er klyngeleder for. Som bl.a. Klatretræet på Vesterbro, hvor vi mødes. Her er hun i færd med sammen med den nyansatte administrative medarbejder at få styr på problemer med it’en. For selv om det administrative selvfølgelig er hendes ansvar, ser hun det som vigtigt at opgaven som klyngeleder ikke går op i kun administrative opgaver.

Anne Larsen har fra starten været tilhænger af klyngestrukturen, selvom hun er rigtig ærgerlig over at den skal indføres samtidig med at der er en sparerunde. Og økonomi er naturligt nok en helt central del af klyngerledernes arbejdsopgaver.

”Som klyngeleder er man jo herre over økonomien, og økonomi bliver en udfordring i denne klynge, hvor alle institutionerne har minus i regnskabet. Fra dag ét har jeg måttet sige at de skal tage ekstra børn ind, og det er ikke rart. På den anden side vidste institutionerne det godt, før jeg sagde det”, fortæller Anne Larsen og forklarer:

”Økonomisk lægger jeg en kurs og en ramme ned over institutionerne. Hvordan vi præcis ender med at aftale det, har vi ikke fastlagt helt endnu, det skal vi drøfte i samarbejdsudvalget. Men det kan fx være x antal kroner til x antal børn, så og så meget til forbrug eller noget i den stil. Og det vil gælde for alle fem institutioner, uanset om de tidligere har haft en god økonomi eller en dårlig. Derfor kan nogle institutioner føle at de har giftet sig til en dårligere økonomi end deres egen, og at de skal give til fællesskabet på klyngeniveau. For det er ét budget, en enhed økonomisk, på godt og ondt.”

Netop det at skulle dele økonomi med fire andre institutioner som her er nok noget af det sværeste for institutionerne, vurderer Anne Larsen.

”Og det er det ærgerlige ved klyngestrukturen, at der dels skal spares samtidig med den indføres, dels at institutionerne ikke skal finde penge på lige fod, fordi der er gamle underskud. Institutionerne er jo lagt sammen ud fra især nærhedsprincippet, man har ikke tænkt i økonomi. Men økonomi er vigtigt, når der både er klyngebesparelse og yderligere besparelser senere. Det betyder at udgangspunktet bliver forskelligt for de enkelte institutioner, så vi må håbe at nogle af de dårligst stillede får noget gældssanering, så forskellene ikke bliver helt så store.”

God dynamik

Som sagt er Anne Larsen tilhænger af klyngen som struktur.

”Visionært tror jeg klyngestrukturen er god for fremtiden. Der er en god dynamik i den. De pædagogiske ledere får mere reelt netværk, hvor det tidligere gik mere efter lystprincippet og tilfældigt. Nu dannes der fællesskaber, der findes rammer, og det giver samhørighed. Det gør at man kan komme frem med de ting, man er mindre god til og få støtte til det. Jeg ser meget godt i klyngeledelse”, siger hun og gentager så ingen kan være i tvivl: ”men jeg synes godt nok det er ærgerligt at der er en besparelse samtidig.”

Til gengæld er hun tilfreds med den måde, ”hendes” klynge er kommet fra start.

”Energimæssigt har det været godt. Jeg synes også jeg er blevet godt modtaget. Der er ikke den store modstand på mig som person, den kunne have været meget større, og det er dejligt. Nu er det vigtigt at vi får samarbejdsudvalget til at fungere optimalt, og det er tydeligt at tillidsrepræsentanterne er klædt godt på af LFS. Det er godt for os som ledere at de er det, så kan vi meget bedre arbejde med tingene. Tillidsrepræsentanterne har også været meget positive, når jeg har talt med dem. Når samarbejdsudvalget så er på plads, så skal vi se på, hvordan det hele skal se ud her hos os”, siger hun.

En vigtig brik er naturligvis pædagogikken. Og Anne Larsen afliver straks den frygt, som har været oppe og vende flere steder, frygten for om alle institutionerne skal ensrettes uden at få ret meget indflydelse på deres egen pædagogik. Hun gør det helt klart at hun ”aldrig vil lægge en bestemt pædagogik ned over alle institutionerne.”

”Ledermøderne mellem de pædagogiske ledere og mig skal også handle om pædagogik. Det hele må ikke gå op i økonomi. Og vi skal også vide hvor vi er pædagogisk i forhold til hinanden. Nogle kan jo noget særligt, og det er vigtigt at få det med ind over, så vi også kan blive opløftede.”

I forhold til den pædagogiske del forestiller hun sig at de skal diskutere og aftale det, de er fælles om i klyngen.

”Det kan fx være at beslutte fem ord, som gælder for os alle, og disse begreber vil helt sikkert blive udmøntet helt forskelligt i de enkelte institutioner. ”

Anerkendelse som tilgang

Anne Larsen går med andre ord ind for mangfoldighed, og hun ser det som vigtigt at institutionerne i klyngen bibeholder den mangfoldighed der er nu.

”Selvom jeg også tror vi får indflydelse på hinanden, og det er ikke dårligt. De pædagogiske ledere vil jo inspirere både hinanden og deres personaler. Best practice er en god tanke, men den skal udmøntes på hver sin måde og i hver sin pædagogik. Jeg tænker at hvis man fx har en idrætsinstitution i klyngen er det jo en gave og ikke noget, man ønsker at modarbejde. Og altså heller ikke lægge en bestemt pædagogik ned over alle institutionerne.”

Kun én ting vil Anne Larsen have svært ved at give køb på, som hun siger, nemlig den anerkendende tilgang.

”Men det er jo et menneskesyn, en holdning til mennesker og hvordan man møder dem, snarere end en pædagogik. Og også det at arbejde med anerkendelse vil udmøntes forskelligt hos de forskellige.”

Anerkendelse som tilgang gælder også i ledelse og i mødet med voksne, vurderer Anne Larsen.

”Sådan at vi kan være faglige og professionelle og behandle hinanden ordentligt. Uden at være konfliktsky, for det mener jeg ikke man skal være som leder. Man skal tage ting alvorligt, og man skal møde folk der, hvor de er. Være bevidst om sin rolle, når man møder folk, og sætte pris på at vi er forskellige.”

I rollefordelingen er det den pædagogiske leder, som står for det pædagogiske, og det tager Anne Larsen alvorligt. Hendes egen opgave er at ”udvikle ledere til at udvikle medarbejdere”.

”Det er en stærk og spændende udfordring at tænke ledelse til at udvikle medarbejdere. Den vil jeg gerne løfte, så vi ser muligheder frem for begrænsninger, også når vi har den økonomi vi har. Vi skal holde fast i det vi brænder for, det skal det være plads til.”

Når det er sagt, så ved hun også at økonomien kan være årsag til, at noget slår igennem i beslutninger på pædagogikken, som både ledere og medarbejdere kan opleve som rigtig ærgerligt og noget møg.

”Men i hverdagen ligger det pædagogiske ude i institutionerne. Det er her pædagogernes kompetencer og ansvar er, og det er dem der skal løbe det hjem. Pædagogik skal vokse nedefra, og den bliver forskellig, for alle personaler er forskellige. Og at det er sådan er en gave til klyngerne og deres mangfoldighed.”

Udvikle på ledelse

En spændende opgave at være klyngeleder, bestemt, med mange muligheder, men også hårdt arbejde. Men så er det jo godt at Anne Larsen ikke er bange for at tage arbejdstøjet på, som hun siger, for det er nødvendigt.

Ikke at klyngen er specielt stor, den er børnetalsmæssigt ret gennemsnitlig. Men det er en ny klynge forstået på den måde at hun ikke har været leder på nogen af dem. Det er der klare fordele ved, vurderer hun, men der er også ulemper. Bl.a. er der mere at sætte sig ind i. Alle medarbejdere er nye mennesker, hun skal lære at kende. De fem budgetter er også ukendte for hende, hvad der kan gøre det sværere at lægge nyt budget.

”Men det skal nok gå. Og jeg ser det faktisk som en stor fordel at komme udefra. Der er ingen angst for at jeg forfordeler, ikke at jeg tror nogen klyngeledere gør det, at kunne løfte sig over den slags er jo netop det man skal kunne som leder. Men jeg har ikke de forventninger på mig som mine gamle medarbejdere ville have til mig. Jeg kan komme med ny udvikling og nye tanker, og så skal jeg huske at lade andre tage detaljen”, siger Anne Larsen, som var sikkerhedsrepræsentant i mange år, før hun blev leder. Hendes interesse har altid ligget i arbejdsmiljø, ikke mindst det psykiske arbejdsmiljø.

En af opgaverne som klyngeleder er at sparre med de pædagogiske ledere. I denne klynge, hvor der er fem ledere, er de to ”gamle” institutionsledere, og de tre tidligere souschefer. Og selvfølgelig er der forskel på de to grupper; fx i forhold til budgettet, som den tidligere leder selv styrede før, her kan der godt ligge en følelse af at få frataget noget kompetence og indflydelse, helt forståeligt, vurderer Anne Larsen.

”Som klyngeleder er jeg en vigtig brik i at udvikle klyngen. Der skal rykkes og udvikles på ledelse, frem for på medarbejdere. Der er en forskel, og jeg øver mig i at blive bedre til det. Det bliver spændende at se hvor meget man kan rykke ved at udvikle ledere til at udvikle medarbejdere”, siger Anne Larsen som glæder sig over sit nye job.