Vis mod vis tillid

Af Elisabeth Lockert Lange

Hav mod til at slippe styringen på detaljen. Tilbyd ægte medindflydelse, ordentlige deadlines og gennemtænkt timing.
Og afstem så tingene lokalt, for forskellene mellem de forskellige centre og områder er så store at én standard ikke passer alle steder. Sådan lyder opfordringen til Socialforvaltningen fra to ledere fra hver deres gren af specialområdet.

Der er fuld fart på tillidsdagsordenen i Københavns Kommune. Alle forvaltninger gør deres til at leve op til den nye dagsorden sat af Borgerrepræsentationen.

For et par numre siden (LFS Nyt 1/13) fortalte vi om den undersøgelse om tillid, som konsulentfirmaet Cogency har foretaget i kommunens forvaltninger. Undersøgelsen skulle skabe et overblik over tillid og problemer med tillid i kommunen, for derefter at anbefale hvordan man arbejder videre med tillidsdagsordenen. I forbindelse med undersøgelsen har firmaet interviewet ansatte, ledere og medarbejdere, og ikke mindst fra Socialforvaltningen, for netop Socialforvaltningen er gennemsyret af dokumentation, evidenskrav og kontrol. Det ligger lige for, når man har med byens svageste mennesker at gøre. Og som det er set fra tid til anden, med potentielle mediesager.

Forvaltningen har, efter at trådt vande en tid, taget udfordringen op. Direktionen kom med sit udspil i slutningen af sidste år, og efterfølgende er der nedsat en styregruppe med deltagelse af direktør Anette Laigaard, seks medarbejderrepræsentanter, bl.a. LFS, og ligeså mange lederrepræsentanter fra forskellige niveauer af ledelse, fra centerchef til institutionsleder og afdelingsleder. Styregruppen forsøger bl.a. at konkretisere hvilke initiativer, der skal tages for at udvikle et nyt kodeks for ledelse, som baserer sig på tillid.

LFS Nyt møder Susanne Wolfsberg, leder af Vinklen under Center for selvstændige boformer under handicapområdet og af Grete Bøegh Svendsen, leder af Børne- og Familieinstitutionen Wibrandtsvej under Center for familiebehandling og psykologisk rådgivning – og medlem af styregruppen – til en snak om tillidsreform og tillid. En dagsorden som de hilser meget velkommen.

Den nødvendige kontrol og den unødvendige

Begge har stor ros til både politikere og forvaltning for at være med i denne dagsorden, og for den seriøsitet og vilje der er lagt i arbejdet derfra.

”Det er en stor øvelse vi skal på, når det skal virke hele vejen fra politikere, forvaltning, centre, tilbuddene og til de enkelte medarbejdere. Alle niveauer er involveret”, siger Grete Bøegh Svendsen.

Susanne Wolfsberg griber tråden:

”Vi skal tænke på de mange kontrolsystemer, som opleves som kontrol med kontrol på, uden det egentligt giver mening, og hvor der med fordel kan fjernes kontrol. Vil man have tillidsbaseret ledelse og fremme tillid, så skal man have mod til at give noget fra sig, til at have færre kontrolforanstaltninger. Og hvis man tror at man ved talrige kontrolsystemer undgår fejl, ja så tager man fejl, for fejl kan ikke undgås, når vi arbejder med mennesker, uanset hvor professionelle og fagligt kompetente vi er. Vi kunne ønske os at undgå en lavine af kontroller, hver gang der opstår en mediesag. Der er utrolig mange steder hvor alt foregår på en ansvarlig, professionel og faglig kompetent måde, hvilket også skal afspejle, hvad der foregår i forvaltningens mangfoldige steder.”

Center for selvstændige boformer og Vinklen, hvor Susanne Wolfsberg er leder, har udarbejdet en liste, hvor man foreslår på hvilke områder, man kan afskaffe kontrol. Det er konkrete eksempler til politikerne, som ikke kender bostedernes virkelighed og derfor først forstår hvad de mener, når de er meget konkrete. Derfor er det vigtigt med dialog og lydhørhed på alle niveauer.

Nu er det ikke sådan at kontrol nødvendigvis er af det onde, der er bestemt områder, hvor det giver mening med kontrol det er de to ledere enige om. Pointen er at der skal skelnes mellem, hvor det er på sin plads og hvor ikke. Grete Bøegh Svendsen siger:

”Man kan ikke sætte tillid og kontrol op som modsætninger.
Noget kontrol ligger i lovstoffet, og der er områder hvor det er nødvendigt, for der skal være gennemsigtighed i, hvad vi gør derude. Men der er en anden slags kontrol, som ikke er forankret i lovgivning, men som er udtryk for en trang til at styre på detaljen. Det skal være meget tydeligt, hvad der er hvad. Desuden er det vigtigt at kontrollen er meningsfuld, sådan at når man beder om kontrol, så har man også taget stilling til, hvad den skal bruges til. Og om den giver en kvalitetsudvikling i forhold til kerneopgaven.”

Timing, koordinering og tid

Der regner ned over bostederne fra centralt hold med idéer og opgaver, og det belaster dem, siger de to ledere.

”Mange idéer fra Socialforvaltningen er gode, det er såmænd ikke det, men filmen knækker, fordi de slet ikke er koordinerede. Der kommer simpelthen for mange opgaver som skal implementeres på samme tid. Og hvis forvaltningen lod idéerne komme lokalt fra, ville det give langt mere kvalitet, fordi de ville være afstemt efter de lokale forhold og give medarbejderne ejerskab på produktet”, peger Susanne Wolfsberg på. Hun nævner det allestedsnærværende Forandringskompas som eksempel.

”Vi kunne ikke vælge det fra, det skulle anvendes alle steder, selvom der mange steder allerede findes kvalificeret materiale til faglige beskrivelser af beboerne. Det ville have været interessant, hvis det havde været valgfrit frem for som et krav fra forvaltningen. Så det var muligt at tilvælge det, fordi det enten supplerede det allerede eksisterende, eller fordi det i den nuværende udformning gav mening lokalt. Det skaber tillid at blive inddraget.”

Grete Bøegh Svendsen er helt enig med Susanne Wolfsberg i at initiativet skal tilbage til tilbuddene.

”Med respekt for at lederne er ansvarlige for den faglige udvikling og kvalitet i opgaveløsningen. Vi har dygtige og engagerede medarbejdere, og det er ved at turde vise dem tillid, at vi får ansvarlige medarbejdere, som arbejder selvstændigt.”

Hun fortsætter:
”Når idéer hverken er koordinerede eller timede, sådan at de er meningsfulde, så bliver de for stor en forstyrrelse.
Også for medarbejderne, som oplever et tab af mening og engagement, når de ikke ser nogen opgradering af kvaliteten i kerneopgaven, som de har fokus på.”
De oplever begge at de som tilbudsledere har et stort oversættelsesarbejde af nye opgaver og koncepter både over for medarbejdere og borgere. Tilbudsledere og centret er nåleøjet som alt går igennem.

Susanne Wolfsberg siger:

”De nye koncepter, opgaver, Socialforvaltningen melder ud, er meget detaljestyret på fagligt og tekniske niveau. Derfor får vi stort arbejde med at omsætte og tilpasse dem lokalt, fordi vi ikke har været inddraget tidligere i processen. Vi er også udfordret på den hastighed, det skal foregå under. Vi kan simpelthen ikke følge med, og det giver en lammelse af medarbejderne. Vi mister dyrebar tid og engagement, og nærvær med beboerne, når vi udfordres med så mange krav. Ting tager tid, og ofte tager ting længere tid end man tror, hvis resultatet skal blive godt.”

Grete Bøegh Svendsen nikker: ja det overrasker altid, hvor lang tid det tager, når fx et nyt koncept skal indarbejdes.

Og hun tilføjer:
”Man skal også lige huske at en ny metode ikke er innovativ i sig selv. Det er først, når den omsættes i arbejdet lokalt, at den måske bliver det. Derfor er det vigtigt at inddrage fagligheden tidligere og med reel indflydelse, det vil sige tilrettelagt så vi har ordentlige deadlines.”

Inddragelse

Reel indflydelse – og manglen på den – er et vigtigt omdrejningspunkt.

”Det er vigtigt ikke kun at blive inddraget i små nicher, for så mister vi reel indflydelse. Vi inddrages, der nedsættes arbejdsgrupper, kommes med input, lyttes, men det er svært at få øje på hvad der bruges. Vi har også haft forvaltningen ude for at se praksis, og det er meget positivt, og det sætter vi stor pris på. Det er til tider svært at få øje på at den viden, de får, hvordan den bliver omsat. Dog er der håb forude med de seneste tiltag i tillidsreformen, besøg fra politikere og forvaltning kan være med til at der kommer mere dialog, involvering og medindflydelse, så medarbejderne og centrene oplever tillid. Kort sagt, vi skal tidligere ind i processen og have mere reel indflydelse”, siger Susanne Wolfsberg og tilføjer:

”Vi skal jo nå at involvere medarbejderne, derfor er tid nøgleordet for implementering. Tillid kommer af involvering og medindflydelse. Når medarbejderne oplever at ledelsen arbejder i samme retning, og der er tydelige mål, som de selv har været med til at beslutte, så leverer medarbejdere gerne en ekstra indsats, for derigennem tages ejerskab og ansvar. Og så ved vi at vi får et langt bedre produkt, det psykiske arbejdsmiljø vil stortrives, og det har en positiv afsmittende effekt på beboerne, og det er jo dem det handler om. Hvis der kommer for meget nyt med kontrol på kontrol på én gang, og indflydelsen helt udebliver, så vil vi se medarbejderflugt fra vores område.”

Borgerne er meget forskellige fra område til område, og de skal også involveres. Koncepterne skal tage sit afsæt derfra og afstemt derefter. Fx Forandringskompasset: hos flere voksne myndige udviklingshæmmede borgere på Vinklen kan man ikke nødvendigvis se en udvikling på kun fire måneder. Her ville de ønske at man havde forskellige tidsmæssige valgmuligheder for dokumentation, som kunne afstemmes lokalt.

”Der er mange niveauer i dette, meget vi skal afstemme, det vi er forpligtet til, og det der kræves for at vi kan udfylde kerneydelsen. Derfor må politikerne og forvaltningen lytte til vores erfaringer”, opfordrer Susanne Wolfsberg.

En udvikling på få måneder kan man til gengæld sagtens se i forhold til børnene og familierne i Børne- og Familieinstitutionen Wibrandtsvej.

Pointen er at konceptet ikke afstemmes lokalt, så lederne skal bruge en masse tid på at tilpasse det til netop deres forhold. Det fører ofte til at institutionerne har to systemer, ét hvor de arbejder med dokumentation og evidens på et grundlag, som giver mening hos dem med netop de borgere de har, og så det de er pålagt fra forvaltningen. Det gælder for både Vinklen og Wibrandtsvej at de har deres eget system ved siden af det obligatoriske Forandringskompas.

”Det viser måske hvor tillidsværdige vi er. Vi arbejder i den grad på at tilrettelægge arbejdet, så vi faciliterer at borgeren udvikler sig og med stærk vilje til også at dokumentere det”, siger Grete Bøegh Svendsen.

Susanne Wolfsberg tilføjer:
”Og når vi fortæller at visse koncepter ikke giver mening, så er det med intentionen om at forbedre. På samme måde siger vi, når noget fungerer godt. Derfor sætter vi også så stor pris på denne nye tillidsdagsorden, og den seriøsitet og vilje til at blive konkret, der ligger i den.”

Hå ber på en ny kultur

Det dobbelte ”regnskab” giver ekstra arbejde til institutionslederne, som ifølge Cogencys rapport tydeligt er de allerhårdest ramte af den nuværende forvaltningsstil. Blandt andet derfor bør der komme mere fokus på institutionsledernes arbejdsmiljø, peger Grete Bøegh Svendsen på.

”Arbejdsmængden er ganske overvældende. Tanken med centerdannelsen var ellers at der skulle flyttes opgaver fra institutionslederen, men det er ikke sket i stor grad, og det gør det svært at nå frem til en faglig ledelse oginnovationsprocesser.”

Begge ledere ønsker at tillidsdagsordenen betyder at de sammen skaber en ny eller videreudvikler kulturen i organisationen, centret og forvaltningen, en vi-kultur, sådan at reformen kan bæres af, at ledere og medarbejdere ikke er bange for at ytre sig, heller ikke om de ting, der ikke fungerer optimalt, at de ikke er bange for at lave fejl, for fejl er noget man lærer af. Og at der sker den ændring i organisationen at forvaltningen støtter og faciliterer den faglige udvikling og innovation i institutionerne, men at de ikke som embedsmænd driver udviklingen.

Grete Bøegh Svendsen gør opmærksom på den relationelle del i tillidsdagsordenen. At forsøge at forstå de andres verden kræver at man taler sammen, at man har dialog på tværs af niveauer, og med respektfuld lytten.

”At vise hinanden tillid er jo en særlig skandinavisk ting og afgørende i den nordiske model. Vi skal passe på den tillid, for den er kittet, der gør at vi er så ansvarlige. Fornemmelsen af at blive kontrolleret aflejrer en følelse af tvivl om man gør det godt nok. Derfor er det også vigtigt at se på hvilke kontroller vi selv opfinder. Vi skal lave en renovation i hele organisationen, se på hvordan vi kan løse en given ting på en anden måde end med kontrol. Hvor det er muligt erstatte den med dialog”, siger Grete Bøegh Svendsen.

Tillid er en grundlæggende del af deres egen ledelsesstil, så forskellig den ellers er. I Vinklen begyndte de for mange år siden at arbejde med selv- og medstyre. Der er ingen afdelingsledere. Til gengæld er det veldefinerede ansvar og opgaveløsning uddelegeret til medarbejderne. En model, som med alle dens udfordringer i forskelligheden i alle teams, bidrager til at skabe tillid, tryghed og åbenhed.

På Wibrandtsvej ledes der med inddragelse og uddelegering af ansvar ud fra: tydelige retningslinjer, klare rammer, gode relationer og et råderum. Det oplever de giver ejerskab og tilfredse medarbejdere.

Både Susanne Wolfsberg og Grete Bøegh Svendsen ser med store forventninger frem til at den linje, der nu lægges, også udfoldes.

”Der er fine intentioner fra forvaltningen, og vi er glade for at linjen med tillid nu er lagt over for os. Så håber vi også at politikerne har mod til at give forvaltningen tid, og at de tør holde sig i ro, også hvis der kommer sager.”