Møde om vippenormeringen

Af Elisabeth Lockert Lange

Fremtiden skabes i dag

Et halvt hundrede daginstitutionsledere fra både Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen og Uddannelsesog Ungdomsforvaltningen kom med bud på udviklingstendenser i en debat om, hvordan man som leder kan agere i en tid med strukturelle forandringer.

Daginstitutionlederne var samlet til en to-dages konference arrangeret af deres sektionsbestyrelse i LFS. Og deres diskussioner gik både bagud og fremad.

Konferencen handlede især om at skabe billeder af det proaktive, det fremadrettede, og om håbet om at disse billeder bliver fremtiden. Det handlede om fremtidens tendenser: områdeledelse, institutionssammenlægninger, stordrift, nye ledelsesstrukturer, kompetenceudvikling og alle de andre pejlemærker, der enten ligger lige foran næsen eller skimtes i det fjerne. Hvad rummer de af positive muligheder, hvad af risici?

Det handlede om at sætte indhold på, så alt ikke ender i strukturdiskussioner. Og det handlede om at finde de rigtige måder at tale om det på, så forvaltningerne for alvor tager budskaberne til sig. Utilfredsheden med ledernes vilkår for at lede, det vil sige deres egen ledelse på lokalcentrene og i forvaltningen trådte dog tydeligt frem. Det samme gjorde frustrationen over det faktum at de som ledere på daginstitutionsområdet er delt i to forvaltninger, som har meget forskellige holdninger til ledelse og til institutionerne.

Konsulent Ebbe Søegaard var oplægs- og tovholder. Og resultatet skulle dels bruges i sektionsbestyrelsens videre dialog med de to forvaltninger, dels i dens arbejde i øvrigt for lederne.

Forpligtende netværk?

Fremtiden pejlemærker med både muligheder og farer fyldte meget.

"Billeder og tanker om fremtiden skaber vores oplevelser i nutiden." Sagde Niels Hansen, formand for sektionsbestyrelsen.

Så der blev dannet billeder af fremtiden. Først de malende: hvis området er en supertanker uden ror, får de så landkort over, hvor de skal hen? Eller skal de i redningsbådene?

Nogle billeder blev afvist. Der tales så meget om a- og b-institutionerne, så meget at det let kan blive det billede af fremtiden, der skabes og handles ud fra. Og så kan realiteten af det være lige om hjørnet. Hvad gør vi ved det? Hvor får vi håbet ind? spurgte Niels Hansen videre.

Ebbe Søegaard imødegik: "Hvis vi skaber en tanke om fremtiden uden a- og b-institutioner, så risikerer vi omvendt at vi ikke kan identificere problemerne, når de er der. Vi skal være realister. Og ikke vælge det kortsigtede. Hvis vi vil skabe en fremtid, så skal vi have både mulighederne og farerne med, så alle ved hvad vi risike- rer at tabe. Og lad os finde andre billeder på F&A end a- og b-institutioner."

Lokal opgaveløsning i forpligtende netværk blev foreslået. Det kræver at lederne afgiver noget af kompetencen til en koordinator, for når vi peger på løsninger, så skal der også være et sted, hvor beslutningerne skal tages. "Er vi parate til det? Og tør vi? I et forpligtende netværk kan vi være med til at løse fælles problemer i fælles distrikter. "Eller kan man forestille sig at hyre en person til at være en tværgående administrativ ledelse? Det er en anden model end kommunernes områdeledelse.

Netop områdeledelse, stordrift og institutionssammenlægninger var et stort emneområde.

"Måske skal vi ikke bruge energi på at se områdeledelse som et spøgelse." Sagde en deltager og fortsatte: "og i stedet bruge energi på hvordan man gør…. "Nogle kommuner i landet samler ligefrem dagplejen, daginstitutionerne og skolen. I Københavns Kommune ville det være et kæmpeområde og dermed problematisk, pegede Ebbe Søegaard på.

Lederne forventer ledelse

Der var også plads til frustrationer.

"Det er svært at forstå at de taler om vores virkelighed." En deltager pegede på det skræmmende i det gab, der kan være mellem forvaltningens, nærmere betegnet U&Us, oplevelse af udviklingen og at der er styr på tingene, og den helt anderledes oplevelse der er hos dem, det handler om. Det er svært at forstå at det er samme virkelighed, og skræmmende. Dialog må være svaret.

Flere af deltagerne fra U&U var frustrerede over at alt handler om skole i forvaltningen, selv når der tales fritidshjem, samtænkning og læreplaner.

"Ledelsen af ledelsen fejler." Lederne forventer noget af forvaltningen. Hvis lederen skal være herre i eget hus, så skal hun eller han have vilkår for at udøve sin ledelse synligt og anerkendt fra forvaltningen. De efterlyste dialog og involvering i stedet for kontrol og mistillid. One size fits all passer ikke i en decentraliseret verden. Det ved forvaltningen måske ikke, og måske ved de heller ikke at det er okay at gøre forskel.

Så var der tvivlspørgsmål. Hvordan får forvaltningen hægtet medarbejderne med på udviklingen, hvordan kommer de helt ud der hvor opgaven løses? Kan der sættes penge af til pædagogisk udvikling til basispersonalet, som Gentofte kommune har gjort? Hvilken indflydelse får strukturreformen for LFS’ institutioner? Bliver Københavns Kommune medlem af KL? Der vil vel på sigt ske en afsmitning, så Københavns Kommune kommer til at ligne de andre kommuner?

Indholdet først

"Folk, der ved hvor de vil hen, finder altid en struktur".

Lad os lave indholdet først, sagde en deltager. "Lad os se på hvilke problemer der rent pædagogisk er i områdeledelse. Er modstanden på grund af at den er fælles eller på grund af kompetenceafgivelsen? Lad os sætte vores eget indhold."

Som sagt så gjort. I grupper fik deltagerne til opgave at udvælge tendenser i tiden og analysere dem ud fra deres muligheder og farer, deres egne styrker og svagheder, undring og tøven, de gevinster og tab der kan være, og sidst men ikke mindst det der kan bøjes og er fleksibelt, og det der må forankres og være fast. For som Ebbe Søegaard sagde: "Hvis noget skal laves om, skal der være andet som personalet kan forankres i. Ellers bliver man stresset og syg."

De tendenser som de fleste af grupperne trak frem var stordrift, sammenlægninger, strukturændringer, ensretning, kontrol, dokumentation af arbejdet, overkapacitet, ny ledelsesstruktur, krav om udvikling ud over pasning, ensartede økonomiske vilkår, kompetenceudvikling, rekrutteringsproblemer og professionelle ledere.

En gruppe valgte kompetenceudvikling som tendens. Mulighederne så de i en øget faglighed og professionalisering, farerne i en stigende akademisering, tab af viden, den stressfaktor det er hele tiden at være på vej, og det at være specialist snarere end generalist. Styrkerne var at de kan løse opgaven, at medarbejdere fastholdes fordi de får udvikling i institutionen, en udfordring i jobbet og faglig respekt. Svaghederne var gennemtræk og kompetenceudhuling, fordi medarbejdere med stor viden fik andre jobs, fx som ledere. Deres undring handlede om: kompetence til hvad? Er vi ikke gode nok? Og hvor er prioritering og mål i forhold til institutionerne, hvor tages økonomien fra? Hvor er den røde tråd mellem det, der stikkes ud ovenfra og realiteteten på institutionen. De tøvede foran: hvad skal det gøre godt for? Udvikling kræver også afvikling. Gevinsterne var at blive herre i eget hus, at kunne overskue hvad der afvikles – og sågar bedre arbejdsvilkår. Men gode traditioner og primære mål kan gå tabt. Bøjes kan visionerne, for- ankres skal traditioner, værdier og fælles mål og kultur.

Et par andre grupper valgte sammenlægninger og stordrift. Muligheder var fordelene ved stordrift, større helhed og fleksibilitet, foruden udviklingsmuligheder bl.a. uddannelse for hele institutionen. Blandt farerne var økonomitænkning, kultursammenstød, manglende overblik, og en stor personalegruppe. Blandt styrkerne så de stærke refleksionsrum, men er det det kommunen vil? Og hvad med de gode små institutioner, hvor der er stor tilfredshed hos både borgere og ansatte? Gevinsten er selvfølgelig en økonomisk besparelse, men daginstitutionerne kræver ligeså selvfølgeligt at økonomien bevares. Tabet er af kultur og identitet.

Fremtiden som plan

"Den tænkte forandring bliver ofte til virkelighed" – afhængig af hvordan vi reagerer og agerer på det.

Fremtiden starter som en plan opstået i nogens hoveder. Der er både fantasi og myter, og det er vigtigt at tale sammen om det der skaber angst for at skabe trygge rammer. Mennesker i dag vil finde deres egen mening, og det kræve diskussion. Ledelse er utrolig centralt i denne proces, fremhævede Ebbe Søegaard:

Der prioriteres, og som leder skal man kunne rumme modstanden. Man skal få delt information og viden og forestillinger. Få håb sammen, refleksion og analyse. Nogen skal turde gå ud og prøve noget nyt.

"Lad os få mere håb ind! Hvis vi forhandler med forvaltningerne, så lad os være optimistiske. Lad os tage dét med i vores dialog med forvaltningerne, som vi mener, vil være rigtig godt for området. Og lad os håbe på at det sker." Opfordrede Niels Hansen. En deltager gav et bud: Lad os bygge lokale strukturer op, som ikke er begrænsede af forvaltninger. Lad os se barnets liv i en helhed.

Andre pegede på kravene til forvaltningen om god ledelse af ledelsen. På problemet med at fritidshjem ikke optager børn i flow, og der derfor opstår en problemer i børnehaven. Og på det grundlæggende problem at området er splittet i to forvaltninger.

Men hvordan bringes budskabet, tankerne om pejlemærker videre til forvaltningen, så den hører det og forstår det?

En gruppe bød ind: Vi skal fortælle mere om, hvad der sker i vores hverdag, vi skal fortælle hvad pædagogik er. Vi skal bruge forældregruppen. Vi skal tænke i at opbygge vidensbanke, som det sker i Valby. Vi skal anerkende virkeligheden med respekt for, hvad der sker omkring os og reflektere på det. Vi kommer ingen steder ved at være negative, vi må også imødekomme og pege på, hvor vi kan effektivisere. Vi skal kræve at blive taget alvorligt og at vi også vil "fodres" af forvaltningen. Og det er afgørende at det der sker, sker i hele København, både i F&A og U&U.

Ud over det indholdsmæssige fik ledersektionsbestyrelsen også det med sig hjem, at mange anerkendte ledersektionens rolle og funktion og gav opbakning til dens arbejde.