Debatoplæg:

Tillidsbaseret ledelse i SOF kræver ny struktur

Tekst: Jon Arskog

Beslutningen om at indføre tillidsbaseret ledelse i Købehavns Kommune stiller krav til lederne og ikke mindst til en ny struktur i Socialforvaltningen. Det fremgår af et debatoplæg fra ledersektionen for specialområdet i LFS, der skal bidrage til at kvalificere og styrke tillidsdagsordenens gennemførelse.

Hvad betyder det for lederne på centrene og de forskellige socialpædagogiske tilbud i SOF, at politikerne har besluttet der skal indføres tillidsbaseret ledelse i København?”

Spørgsmålet ligger til grund for et debatoplæg om konsekvenser af tillidsreformen, som ledersektionen for specialområdet i LFS ser det. Over syv sider giver sektionens bestyrelse sit bud på, hvad konsekvenserne for lederne er, ligesom det argumenteres, at målet ikke nås i Socialforvaltningens nuværende struktur:

”Det er vor opfattelse, at ledelse i en tillidsbaseret organisation stiller store krav til lederne og andre krav end dem der stilles i en New Public Management styret organisation, hvor central styring, regler, dokumentation og kontrol spiller en betydelig rolle,” skriver sektionsbestyrelsen i oplægget.

Endvidere skriver de:

”Ledelse kan for os at se, ikke ses eller beskrives isoleret i forhold til organisation, kultur, medarbejdere, borgere, politikere og samarbejdspartnere i øvrigt. Derfor giver debatoplægget også et bud på en vision om, hvordan Socialforvaltningen kan udvikles til at blive en tillidsbaseret socialforvaltning – fra top til bund - eller rettere: Hele vejen rundt. Vi tror nemlig ikke på, at der kan indføres tillidsbaseret ledelse, og gevinsterne herved kan høstes, hvis den nuværende hierarkiske organisation opretholdes.”

Politikerne og forvaltningen må give slip

Den konstruktion stemmer godt overens med indholdet i det kodeks for tillid, som Økonomiforvaltningen før sommeren vedtog som en guide til politikere og det øverste embedsmandsniveau i, hvordan de skal håndtere deres ledelse i et tillidsbaseret perspektiv.

Af kodekset fremgår det, at ”Politikerne beslutter de overordnede politiske og faglige målsætninger for kommunens arbejde”, at ”politikerne må have mod til at give slip på detaljeregulering” og at der i stedet skal gives et så stort lokalt handlerum til ledere og medarbejdere, at de kan udøve deres faglighed og fokusere på kerneydelsen. Hvor der måtte opstå problemer ude på specifikke institutioner, må politikerne undlade at gøre enkeltsager til ”generelle styringsregimer”, hvor også velfungerende tilbud som konsekvens underlægges tidskrævende kontrolmekanismer.

Derudover pålægger kodekset centralforvaltningen at minimere eventuelle begrænsninger for at give det størst mulige faglige råderum til løsning af kerneopgaven.

Det er vand på LFS’ mølle, og får lederne på specialområdet til at understrege, at mange borgeres problemstillinger er komplekse og ofte kræver en mere dynamisk og sammenhængende indsats på tværs af de enkelte tilbud og forvaltningers rammer end den hidtidige silotænkning kan tilbyde, og derfor bør der i den nye skitserede organisation skabes bedre muligheder for samarbejde på tværs af forvaltningerne, lyder det fra Grete Bøegh Svendsen, der sidder med i ledersektionens bestyrelse.

”Mange af de problemer vi har med at gøre, lader sig ikke løse enstrenget. Det er unge i kriminalitet, psykisk syge med børn, daginstitutioner med behandlingskrævende børn. Det er mange problemstillinger der kalder på endnu mere tværfagligt samarbejde og videndeling,” siger Grete Bøegh Svendsen.

Fra top-down til brugerfokus

I oplægget foreslås det derfor, at socialforvaltningen ændres fra en traditionel top-down, hierarkisk organiseret enhed til en på papiret mere cirkulær konstruktion, hvor selve kerneydelsen at styrke indsatsen for udsatte og svage borgere er i centrum, mens de resterende led i forskellig grad spiller sammen om at løse de specifikke problemstillinger.

Rundt om kernen findes således først de borgerrettede tilbud, dernæst centrene, hvor den organisatoriske, faglige og økonomiske organisation, de enkelte tilbud og myndigheds-delen er samlet. De næste ringe består af først centralforvaltningen og dens enheder, som i højere grad skal fungere som service- og støtteenheder for de borgerrettede tilbud og centrene, og til sidst; politikerne. At politikerne er placeret som cirklens skal, skyldes ikke at politikerne er uvæsentlige for den borgerrettede indsats, understreger Grete Bøegh Svendsen, men nærmere det at politikerne i fremtiden skal holde sig fra at detajlestyre i institutionerne.

Den mere decentrale organisationsbetragtning med fleksible snitflader lagene imellem vil give de bedste forudsætninger for at løse borgernes problemstillinger, ligesom netop den organisering bedre vil kunne understøtte den tillidsbaserede ledelsesform og det tværfaglige samarbejde, mener ledersektionen.

”Vores mål med oplægget er, at direktionen skal lade være med at detaljestyre og i stedet opstille faglige mål og pejlemærker. Vi forsøger derfor at sætte et mere visionært billede af, hvordan man kan tænke organisationen fremadrettet,” siger Grete Bøegh Svendsen, der er medlem af ledersektionen for specialområdets bestyrelse.

Hun mener ikke, at de med oplægget er ude på et uladsiggørligt overdrev.

”Noget af det her er i rigtig fin takt med det direktionen selv siger. Vi er ikke ude på et overdrev, men vi forsøger at være mere visionære end de er. Her kan den cirkulære tegning være provokerende, men der er mange takter som de vil være enige i,” siger hun og påpeger at i og med at tillid handler om mindre kontrol og større ledelsesrum til de lokale ledere, så vil det i sig selv medvirke til at ændre strukturen, fordi man ikke længere kan styre igennem kontroller.

Nye krav til lederne

Med den nye organisering af arbejdet, bliver det lederne der på alle niveauer får nøglepositioner og skal sikre sammenhængskraften i institutioner og tilbud. Og det stiller nye krav til lederne:

”Hvis man tror, at det at lede tillidsbaseret er lettere, så tager man fejl. Det stiller andre krav til ikke bare lederne, men alle. Fra at have løst opgaver der er stillet en, får man som leder nu i højere grad ansvar for også at tilrettelægge opgaveløsningen og dokumentere den,” siger Grete Bøegh Svendsen.

Op lægget identificerer fire konkrete krav til lederne:

• ”Lederne skal som nøglepersoner, have udtalt tro på, og aktivt medvirke som rollemodel, ved gennemførelsen af den tillidsbaserede dagsorden – ledelsesreform.”
• ”Der stilles store krav til ledernes evne til at have overblik, forstå organisatorisk udvikling, være tillidsskabende, demokratisk – og kunne handle i nuet ud fra en forståelse af helheden.”
• ”Lederne skal kunne indgå i nye former for ledelsessamarbejde, hvor kompetencer og ressourcer skal kunne deles og udveksles efter behov med andre samarbejdspartnere.”
• ”Lederne skal kunne indgå i sparringsfællesskaber, og her igennem også medvirke til at udvikle og vedligeholde egne kompetencer.”

Der er altså ingen tvivl om, at lederne for at begå sig i den nye struktur skal besidde en række stærke moderne lederegenskaber, men den udvikling hilser Grete Bøegh Svendsen kun velkommen:

”Lige nu er det sådan, at de mange ’kontroller’ er et sikkerhedsnet for nogen. Fjerner man de dem og opsætter mere overordnede målsætninger og pejlemærker at lede efter, vil man frisætte institutionerne og ledere til selv at definere,
hvordan målet er nået. Det betyder, at der også vil være konsekvenser, hvis man ikke når i mål og sådan skal det være,” siger hun og konstaterer i den forbindelse, at det vil være nødvendigt at tænke mere på kompetenceudvikling af lederne.

Centrene styrkes, men den faglige sledelse er i tilbuddene

Som en naturlig følge af tillidsdagsordenen mener ledersektionen, at centrene skal styrkes:

”De opgaver og funktioner der i dag varetages både i centrene og i den centrale forvaltning bør lægges ud i centrene, så tæt på løsningen af kerneydelsen som muligt.”

Her bør det være centerchefen og lederne af de enkelte tilbud, der tager beslutninger, mens den overordnede strategiske udvikling, drift og udvikling af tilbuddene under et, og forhold der går på tværs af centre og forvaltninger, skal besluttes i afdelings MED, fremgår det af oplægget.
I de enkelte tilbud skal der opbygges en gensidigt forpligtende samarbejdskultur, der er kendetegnet ved udstrakt selvledelse for medarbejderne, medledelse gennem en åben og kritisk dialog om de daglige opgaver, men også om udvikling af tilbuddet på den længere bane.

Overfor borgerne skal lederne garantere, at tilbuddet arbejder med de formulerede mål, være i dialog om de faglige metoder tilbuddet anvender og sparre med dem om udviklingen af tilbuddet.

Ny rolle til forvaltningen

Centralforvaltningens rolle bliver i den nye struktur således anderledes. Det skal fortsat være forvaltningens ansvar at opstille mål, udstikke retning og sikre målopfyldelse, men specialområdet ledersektion mener, at det skal ske i dialog med centrene og det faglige niveau - og altså uden at blande sig i metodevalg. De skal i dialog med centrene understøtte dem i deres drift og udvikling. Konsekvensen er, at i og med at centralforvaltningen lægger ansvar og opgaver ud til centre og tilbud, bliver forvaltningen størrelse væsentlig reduceret.

”Det her er ikke nogen jagt på centralforvaltningen, der jo stadig skal være bindeled til politikerne. Det er vigtigt for mig, at sige, at vi anerkender de kompetencer, der er i forvaltningen, men vi tror, at de kan komme bedre i spil ude på centrene,” siger Grete Bøegh Svendsen, der mener, at de medarbejdere ganske enkelt skal flyttes fra forvaltningen til centrene.

I løbet af de næste måneder vil Ledersektionen for specialområdet arrangere et debatmøde om emnet og med debatoplægget i hånden forsøge at skabe en dialog med Socialforvaltningen om udformningen af den fremtidige struktur.

Ledersektionen for specialområdets debatoplæg kan læses på mitlfs.dk.

En tillidsbaseret organisering stiller bl.a. disse krav til lederen:

• Lederen skal udvikle og vedligeholde en tillidsbaseret kultur, hvor lederne optræder tillidsværdigt, udviser tillid til medarbejderne, og hvor medarbejderen er tillids værdige og støttes i at kunne håndtere flere og flere ansvarsområder.
• Lederen skal gennemføre beslutningsprocesser, der reelt inddrager medarbejderne i de relevante beslutninger.
• Lederne skal kunne udvikle kompetencer og praksis til selvledelse, i det omfang det er muligt i de enkelte tilbud.
• Lederen skal være aktiv deltager i udvikling af tilbuddene som demokratiske arbejdspladser, hvor ledelsesteam og MED systemet er omdrejningspunktet, for udvikling af såvel strategiske beslutninger, som beslutninger om den daglige drift.
• Lederne skal sikre at tilbuddet sammen med myndighedscenteret, og medarbejderne fra egne og evt. andre enheder/tilbud/forvaltninger - kan sammensætte indsatser, der i overensstemmelse med borgerens ønsker og behov, og forvaltningens opstillede pejlemærker, giver den bedst mulige effekt.
• Lederen skal sikre at tilbuddet via dokumentations- og evaluerings- og feedback processer, kan dokumenterer en god effekt, og løbende sikre at tilbuddet matcher de aktuelle behov.
• Lederne skal løbende være i dialog med borgerne, deres foreninger samt eventuelle pårørende organisationer