VÆKSTHUS FOR SAMARBEJDE

Den nye samlede børne- og ungdomsforvaltning giver mulighed for nye samarbejdsrelationer på tværs af de institutioner, hvor barnet færdes. Det er et samarbejde, som kan styrke synet på og arbejdet med det hele barn. Det er de gået i gang med i distrikt Valby.

I det nye distrikt Valby sidder der en del gamle kendinge,som husker bydelstiden med noget tæt på nostalgi. Dengang daginstitutionslederne i Valby fra vuggestue til klubber opbyggede nogle samarbejdsstrukturer for hele 0-16 års området, og hvor de fandt en samhørighed, som ”gamle” ledere taler om med begejstring i stemmen. Her grundlagde de et bredt kendskab til hinanden og fik en god ”vi-følelse”.

Da den nye børne- og ungdomsforvaltning blev en realitet, så de alletiders chance for at skabe et nyt tværgående samar bejde, måske endda bedre end det gamle bydelssamarbejde, for nu er de jo også i samme forvaltning som skolerne.
Starten på dette samarbejde er en nylig afholdt ledelseskonference med stor tilslutning, 127 mennesker i alt mødtes den sidste weekend i september. Stort set alle distriktets institutionervar repræsenteret. Målet med konferencen var at skabe et nyt fællesskab, at diskutere fagligt indhold og at få lært en brugbar metode. Og der blev arbejdet, samarbejdet, lært at kende, moret sig, formuleret visioner og hensigter, erkendt eget ansvar og taget initiativer til et nyt samarbejde i en ny forvaltning. De foreløbige planer for fremtiden handler bl.a. om en ny mødestruktur og en helhed i det tværfaglige samarbejde.

Initiativet og arbejdet er gjort af en arbejdsgruppe bestående af to daginstitutionsledere, en skoleleder og tre konsulenter i distrikt Valby.
Fire af dem har sat LFS Nyt stævne for at fortælle (begejstret) om dette første startskud til et nyt tværgående samarbejde: Elsebeth Lassen, daginstitutionsleder i Børnehuset Annemariegården, Jannie Leit, leder af Hoffmanns Mindes fritids- og ungdomsklub, udviklingskonsulent Kate Obeid og pædagogisk konsulent Bente Hansen. Skoleleder Erik Andreasen skulle også have deltaget i samtalen, men var desværre forhindret. Ligeså pædagogisk konsulent Birgitte Glifberg.

De føler alle at deres mål med konferencen blev nået. De understreger også at alt ikke er problemfrit eller rosenrødt i distrikt Valby, selvom de erkender at de har nogle fordele, som gør at de måske kan være lidt længere fremme i skoene. Dels er de ikke lagt sammen med andre bydele og kulturer, men har en godt fungerende distriktsforvaltning (modsat adskillige andre distrikter), dels og især har de disse værdifulde erfaringer at trække på fra bydelstiden.

LEDERE DER LYKKES

Arbejdsgruppen valgte at denne konference skulle have fokus på ledelse, et emne som angår dem alle.
”Vi tog udgangspunkt i Væksthus for ledelse og deres undersøgelse af de bedste ledere, ”Ledere der lykkes” og i deres kernekompetencer. Det spændende er at det er de samme fem kernekompetencer der går igen, uanset om man er leder for fem eller 200 mennesker. Og den vigtigste kernekompetence er ikke økonomisk forståelse, men derimod relationel forståelse. Det er det, de beundrede ledere kan”, fortæller Kate Obeid.

”Det er ikke den synlige, karismatiske leder der fremhæves, men derimod den stille og rolige”, indskyder Bente Hansen.

Elsebeth Lassen siger:
”Det fortæller os noget om, hvilke værdier vi som ledere ska sætte højest. Det er ikke egentlig nyt, når man tænker det igen nem, men for den enkelte leder er det vigtigt at blive bekræftet i, hvad man skal vægte. Vi er jo det sidste led, vi skal vise vejen over for medarbejdere, vi har brug for den bekræftelse.”

Konferencen tog med andre ord udgangspunkt i, hvad der skal til for at blive en leder der lykkes. Deltagerne arbejdede i åbne workshops ud fra en metode ved navn Open-Space, som er baseret på en høj grad af egenaktivitet, og hvor man selv vælger emner ud fra interesse. En metode som også kan bruges i institutionens diskussioner og på forældremøder. (Se faktaboks).

Open Space Technology blev skabt i midten af 1980’erne af organisationskonsulent Harrison Owen.
Karakteristisk for Open Space konferencer er at de ikke har en hovedtaler, de har intet forud fastlagt tidsskema, ingen forud annoncerede workshops, ingen paneldiskusssioner, etc.

I stedet bliver deltagerne sat i en stor cirkel, hvor de den første time bliver introduceret til, hvordan de skal skabe deres egen konference.
Enhver, der ønsker at starte en diskussion eller aktivitet, skriver det op på et flipoverpapir, og rejser sig op og annoncerer denne aktivitet over for gruppen. Derefter vælges en af de mange forud fastlagte tidspunkter og grupperum. Aktiviteten og tidspunktet bliver sat op på væggen.

Når alle har annonceret ønsker til diskussioner/ aktiviteter er det tid til ”landsby-markedspladsen”.
Deltagerne vandrer rundt og kigger på væggen/ væggene og sammensætter deres egen personlige konference. Det første ”møde/workshop” kan begynde. Læs mere på lederweb.dk
På www.martinerichsen.dk (link er ikke længere aktivt, red.) kan du finde kurser i hvordan du kan vælge dit eget humør.

”Metoden sætter den enkeltes ansvar i centrum. Det er faktisk en pointe både på konferencen og i det senere arbejde at vi som ledere selv har et ansvar for, hvad der sker. Og at vi selv skal tage ansvar. Det var et klart signal, der blev givet. Pointen blev forstærket af et oplæg på konferencen om at vi selv vælger vores eget humør”, fortsætter Elsebeth Lassen. (Martin Erichsens Gudskelov det snart er mandag) Bente Hansen nikker: ”Alle deltagere var aktører, og alle bestemmer selv hvor meget de vil have ud af det. Man kan få indfl ydelse og gå ind i tingene, give sit bud og skubbe dem i den retning man vil.”

BEDRE MØDESTRUKTUR I FREMTIDEN

Der blev på konferencen lagt gode konkrete planer for fremtiden, vurderer arbejdsgruppen. Først og fremmest et konkret forslag til at omstrukturere den nuværende mødestruktur, så den tager højde for behovet for det brede tværgående arbejde.
Et behov som alle har, fra vuggestue til klub og skole. Som de siger: forældrene spørger jo om de andre institutioner, så det er vigtigt at kende hinandens områder. Samtidig skal der selvfølgelig også være noget ”smalt” for hver enkelt gruppe. Alt sammen uden at det ender i for mange møder.
Jannie Leit er ny i Valby, som den eneste rundt bordet. Hun glæder sig til at den gamle bydelsånd kommer frem igen.

”Et nøglebegreb er at vi skal være mere fælles; vi er jo fælles om barnet og afhængige af hinanden. Og når det bliver specifikt, kan vi nedsætte arbejdsgrupper. For én som mig, det vil sige leder af en ren klub, er det godt med et samarbejde i bredden fx med skolerne, men jeg har også brug for et samarbejde i højden, det vil sige aldersmæssigt – tilsammen det hele menneske.
Vi talte bl.a. om et forventningsbrev, et brev om hvad vi i hver institutionstype forventer at barnet kan, når det starter hos os.
I første omgang fra personale til personale, senere kan vi inddrage forældrene.”

Elsebeth Lassen supplerer:
”Vores arbejde er jo at varetage børnenes liv, og det arbejde er lettere at følge til dørs, når man har kendskab til de institutioner, de bevæger sig i. Nu skal vi så vise os at være ansvarlige over for det, vi aftalte på konferencen, i første omgang nye og anderledes mødefora i en model, hvor vi både er os selv og sammen. Jeg håber at motivationen på konferencen betyder at folk tager ansvar for at være med, når ting efterfølgende besluttes.”

STARTSKUD

Hvis konferencens erkendelser og resultater skulle begynde at blegne for deltagerne, har de et stort materiale at holde sig til.
Alle hensigter og konkrete planer, kort sagt al inspirationen fra gruppernes arbejde, er sammenfattet i et stort materiale, som lederne i Valby kan bruge fremadrettet.
Og der er mange emner som deltagerne gerne vil tage op og gøre noget ved. For de tænker som så, at selvom de måske ikke kan beslutte de konkrete tiltag, så kan de sagtens tage initiativ til dem.

De nævner bl.a. overgange mellem institutionerne, et emne som alle har interesse i. Det er klart en fordel hvis alle ved, hvad der foregår i de andre institutioner. De nævner andensprogede pjecer til forældre om, hvorfor det – pædagogisk og udviklingsmæssigt – er vigtigt for deres børn at komme i institution.
Praktiske ting er der allerede pjecer om. Institutionerne oplever ofte at børnene forsvinder i en bestemt alder, og at forældrene reelt ikke ved, hvilken værdi institutionen vil have for deres barn. De efterlyser også et standardbrev fra pladsanvisningen på flere sprog, foruden fast information om et nyt barns sprog, inden de modtager det. De nævner at folkeskoler i området vil arbejde videre med at profilere sig i børnehaver og fortælle hvad de står for.

”Og som sagt vi skal tage ansvar for at der tages initiativ til dette”, siger Elsebeth Lassen.

Kate Obeid opsummerer:
”Dette er startskuddet til et samarbejde på tværs af de gamle F&A og U&U forvaltninger. I det daglige vil det nu være meget nemmere for alle at tage kontakt, også for de nye i Valby. Uden at det skal lyde alt for rosenrødt, for vi har også ”bump” vi skal over. Men vi er ved at lave en kortlægning af det bedste fra de to gamle forvaltninger, et fordelskatalog, vi kan vælge fra. Også det vil være godt for de nye som er kommet til senere.”

Det bekræfter Jannie Leit: ”Forvaltningen er tæt på, så det er let at kigge forbi. Og man kan altid spørge kolleger om, hvem der ved hvad i forvaltningen. Konferencen gav et fælles udgangspunkt, og det var godt.”

Elsebeth Lassen tilføjer: ”Og så kan vi i fællesskab holde fast i at det er relationen mellem mennesker som betyder noget, det er det der er kernekompetencen.”

VÆKSTHUS FOR LEDELSE

Hvad er det, der gør nogle kommunale ledere særligt succesfulde? Det har undersøgelsen »Ledere der lykkes« kastet lys over. I undersøgelsen er en række beundrede ledere blevet interviewet meget grundigt om, hvordan de griber hverdagens udfordringer an. Deres beretninger er derefter kogt ned til fem kernekompetencer. Det er ikke de eneste kompetencer, en god leder skal have.
Men disse fem er så tydelige hos de udvalgte ledere, at de kan betragtes som et afgørende fundament for succesfuld ledelse.

De fem kernekompetencer er:
• Relationel forståelse. Lederen læser og forstår menneskelige relationer, opfanger intentioner og behov, fornemmer stemninger og små ændringer, kan rumme andres frustration og sætte sig i deres sted.
Har en veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder og sans for små, men vigtige detaljer hos andre. Der er tale om en konstant opmærksomhed på menneskelige relationer.
• Tillidsvækkende sparring. Lederen prioriterer henvendelser om sparring højt og udviser interesse og fortrolighed, når det gælder andres problemer. Interesserer sig for andres udvikling og hjælper dem i gang med nye projekter eller egen udvikling. Lederne udstråler tilgængelighed i alt, hvad de siger og gør.
• Konfronterende intervention. Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben, konfronterer kolleger og medarbejdere med uhensigtsmæssige handlemønstre, kommunikerer krav og forventninger klart og giver spontane og fair tilbagemeldinger på den enkeltes præstationer.
• Insisterende delegering. Lederen insisterer på, at medarbejdere og samarbejdspartnere tager et klart ejerskab til opgaver og aftaler, og de følger op og slår konsekvent ned på manglende opfyldelse af aftaler. De tager ansvar for vanskelige opgaver og kommunikerer klart om fordelingen mellem eget og andres ansvar.
• Rodfæstet under pres. Lederen holder fast i sine grundværdier, også når de udfordres, og tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning, som de anser for rigtig eller principiel. Lederen søger inspiration og hjælp, men beslutter relevante og kritiske initiativer selv.
Læs mere på lederweb.dk