Teksten kan være relevant, f.eks. når der henvises til gamle overenskomster
Speciallederne vil have fokus på kompetencer til tillidsledelse
Tillidsdagsorden. Kommunerne skal sikre sig, at de nuværende og fremtidige ledere har de rette kompetencer til at lede i en tillidsbaseret verden. De skal også inddrage medarbejderne i arbejdet med at definere den nye måde at lede på. Det fremgår af et arbejdspapir fra specialområdets ledersektion, som skal danne grundlag for samarbejdet med kommunerne om udviklingen af tillidsbaseret ledelse. Spørgsmålet er, hvordan skaber ledelse værdi?
Tekst: Jon Arskog
Overgangen fra New Public Management til tillidsbaseret ledelse i de kommunale forvaltninger er undervejs i såvel København som Frederiksberg – selvom det sker i hver sin form og hvert sit tempo.
I Frederiksberg Kommune har direktionen sat gang i en topstyret proces, hvor 16 chefer og ledere har formuleret en arbejdsrapport, som danner grundlag for en tillidsdagsorden.
Arbejdsgruppen peger på fire temaer, som vigtige elementer i en tillidsreform: Afbureaukratisering og unødige regler, frisættende ledelse, kompetenceudvikling og en tillidserklæring. Rapporten kommer med 15 anbefalinger, der skal arbejdes videre med. En række af dem handler om styringsmæssige forhold, mens andre mere har karakter af forenkling og bedre administrative processer.
I Københavns Kommunes Socialforvaltning har man valgt en mere ’bottom-up’-agtig tilgang, og der er så småt påbegyndt ændringer af de strukturelle og organisatoriske forhold. Mange medarbejdere har været involveret i dialoger om, hvordan man f.eks. kan afskaffe unødvendig dokumentation og bureaukratiske arbejdsgange, men retningen er ikke klar. Det virker dog ikke som om, at der altid er tilstrækkelig vilje og engagement til at gennemføre de nødvendige forandringer gennem hele ledelseslaget.
Sådan er vurderingen fra lederne på specialområdet i LFS, der har udarbejdet et arbejdspapir, som skal danne grundlag for dialogen med kommunerne om implementeringen af en tillidsdagsorden. Papiret skal ses som en naturlig forlængelse af det debatoplæg ledersektionen kom med sidste år, der fokuserede på de nødvendige strukturelle forandringer, der skal til for at skabe en tillidsbaseret organisation.
”Socialforvaltningen i København har ytret sig om behovet for et nyt ledelsesgrundlag – og det vil ledersektionen på specialområdet gerne bidrage til, ligesom vi også gerne vil være med til at påvirke udviklingen på Frederiksberg i en mere inddragende retning,” lyder det fra formanden for Specialområdets ledersektion, Grete Bøegh Svendsen, der har været medforfatter på arbejdspapiret.
Tillid kræver nye ledelseskompetencer
I arbejdspapiret tager speciallederne blandt andet udgangspunkt i RUC-ledelsesforsker Søren Sommer Jagds betragtninger om, hvilke kompetencer en leder skal have i en tillidsbaseret organisation og understreger behovet for, at kommunerne er villige til at give eksisterende og kommende ledere et sådant kompetenceløft, eller fokusere på det i rekrutteringen.
”Det er ledersektionen på specialområdets opfattelse, at ledelse er en nødvendig forudsætning for retning, udvikling og faglighed. Det er også vores opfattelse, at en tillidsreform kræver en stærk, tydelig og professionel ledelse; det forudsætter ledere, der interesserer sig for ledelse og har ledelsesmæssige kompetencer. Vi mener også, at tillid øger vores ledelsesrum og ledelsesforpligtelse, men også at tillid understøtter medarbejderens faglighed, selvstændighed, medindflydelse og medbestemmelse,” fortæller Grete Bøegh Svendsen, der til daglig er leder på Børne- og Familieinstitutionen på Wibrandtsvej i Københavns Kommune.
I arbejdspapiret er de nødvendige kompetencer formuleret som fem egenskaber, eller udsagn, som ledersektionen ser som vigtige at forholde sig til, når det skal defineres, hvad der kendetegner tillidsskabende ledere:
”Det første er, at der skal være overensstemmelse mellem det lederen gør, står for og udtrykker. Vi taler om den autentiske leder. Det andet er, at lederen skal kunne forstå og arbejde med balancen mellem varme og styrke. Her taler vi om den personlige leder. Det tredje er, at ledere skal kunne skabe relationer både i og uden for egen organisation – den relationelle leder. Som en fjerde ting skal lederen kunne håndtere magt, som en produktiv kraft. Vi taler her om den handlekraftige leder. Det femte er, at lederen skal kunne analysere og omsætte politiske mål til resultater – altså den navigerende leder,” fortæller Grete Bøegh Svendsen, der peger på, at de fem egenskaber falder ind under de tre kompetencekategorier, som forskerne peger på, som afgørende for at en leder kan have en tillidsskabende adfærd: De personlige kompetencer, de relationelle kompetencer og de systemiske kompetencer.
Bestyrelsen vil fremme dialog
Grete Bøegh Svendsen mener, at Københavns Kommunes Socialforvaltnings ledelsesgrundlag er et godt grundlag at arbejde ud fra som leder i en tillidsbaseret organisation. Men hun mener ikke, at det giver svar på en række spørgsmål, som knytter sig til ledernes rolle og ansvar.
”Tillidsreformen handler i høj grad om at tænke og forstå sig selv som leder på en ny måde. Det er det budskab vi gerne vil formidle med dette arbejdspapir. Med det tager vi ansvaret på os og prøver at komme det nærmere, hvad det vil sige for den enkelte leder. Hvad skal vi gøre mere af? Hvad skal vi holde op med? Hvordan skal ledelse se ud i den tillidsreform, vi snakker så meget om?”
Her peger hun også på den ledelse, der aktuelt finder sted i centerledelserne:
”Vi ser gerne, at der i centerledelserne kommer en diskussion af, hvad man synes, god ledelse er? I dag er der måske mere hierarki i centerledelserne end fællesskab om kerneopgaven, og der mener vi, at centerledelserne i højere grad skal fokusere på de ledelsesmæssige dilemmaer og udfordringer der er og tage konkret ansvar for den faglige udvikling af institutionerne, så det ikke kun handler om økonomi og drift.”
”Det vi håber at få ud af det er, at det bliver et oplæg, som kan danne grundlaget for drøftelser med forvaltningen – og Frederiksberg Kommune, men også mellem ledere og medarbejdere. For selvom tillidsreformen er en ledelsesreform, så er det ikke kun en re-definition af lederrollen, men også medarbejderrollen. Det kommer til at kræve noget mere af både leder og medarbejder – og så kommer det til at kræve noget andet af centralforvaltningen og ikke mindst det politiske lag,” siger hun og understreger, at det blandt andet kræver, at centralforvaltningen og politikerne dels har tillid til lederne, dels har tillid til medarbejderne og deres løsning af kerneopgaven, uanset om det er i København eller på Frederiksberg.
Derfor opfordrer hun til, at begge kommuner i højere grad får inddraget MED-udvalgene i arbejdet med at definere de nye roller for ledere og medarbejdere.
Og det kan ikke gå hurtigt nok.
”Nu skyder vi bolden op til en diskussion af lederens rolle, og så håber vi, at rigtig mange kommer på banen og får sendt bolden afsted mod målet,” siger hun. •
Hent pjecen ’Ledelse i en tillidsbaseret organisation’ på mitlfs.dk/10134
5 egenskaber, der giver tillidsvækkende ledelse
Autentisk
En tillidsvækkende leder skal fremstå konsistent i sin selvfremstilling. Man er som leder troværdig: Man gør, hvad man siger, man vil gøre. Man er retfærdig, fleksibel og åben for andres input. Man skal kunne forklare, hvordan tingene hænger sammen. Man skal kunne skabe mening for medarbejderne – f.eks. i forhold til dokumentationsopgaver.
Personlig
En forudsætning for at kunne opnå tillid hos medarbejderne og andre ledelseskollegaer er også, at lederen både udstråler varme, styrke og troværdighed – på en sådan måde, at lederen ikke kommer til at fremstå farveløs og utydelig.
Handlekraftig
Lederen skal kunne håndtere magten til at træffe beslutninger. I en tillidsbaseret organisation må det forventes at magten til at træffe beslutninger decentraliseres i takt med, at medarbejdere, teams og organisationer bliver klar til at kunne overtage styringen og ansvaret med opgaverne. Men lederen skal stadig kunne håndtere at træffe valg og gribe muligheden for at søge indflydelse, hvor der er behov.
Navigerende
Ledelse i en tillidsorganisation kræver styrke. Det kræver modet til at handle, men også modet til at have tillid til, at medarbejderne eller ledelseskollegaerne gør det rigtige. Tilliden til lederen – og derved lederens styrke – kommer med anerkendelsen og respekten, der igen kommer med et klart og tydeligt beslutningsgrundlag, som ’alle mand’ gennem diverse fora har været med til at formulere og kvalificere.
Relationel
Lederen skal have en god relation til sine medarbejdere, ledelseskollegaer og andre aktører. Lederen skal vise sine gode intentioner, at der arbejdes i samme retning, og at der ikke er skjulte dagsordener. Specielt i en tid med mange forandringer, skal der være sammenhæng i måden der arbejdes på. Det er vigtigt, at lederne har kompetencer til at skabe og vedligeholde relationer – specielt i forhold til nye aktører og fremtidige samarbejdspartnere. At skabe mere social kapital, blandt andet via bedre relationel koordinering bliver et afgørende element i udviklingen af de nye og mere sammenhængende velfærdsydelser, som det offentlige skal kendes på.
Kilde: ’Ledelse i en tillidsbaseret organisation’. Specialområdets ledersektions arbejdspapir, februar 2015.
Spørgsmål til den tillidsbaserede leder ?
Vil man være leder i en tillidsbaseret organisation er det
nødvendigt, at lederen reflekterer over følgende spørgsmål:
Hvad kan jeg (evner og resultater)?
Hvorfor vil jeg lede (motiver og fællesskab)?
Er jeg konsistent (gør hvad jeg siger)?
Evner jeg at tænke andres ønsker ind (åbenhed)?
Evner jeg at justere i min selvfremstilling (fleksibilitet)?