Lederskolen 2/5

Alle kender en god leder, men hvad er det præcis, som gør personen god? Er det et særligt lederinstinkt, eller kan alle lære det?
Over fem numre af LFS Nyt undersøger vi, hvilke egenskaber som gør en leder god, og hvordan lederne selv arbejder med ledelse. Vi tager udgangspunkt i Væksthus for Ledelses fem karakteristika for den gode leder: Relationel forståelse, tillidsvækkende sparring, konfronterende intervention, insisterende delegering og at være rodfæstet under pres. I dette nummer ser vi nærmere på den anden egenskab: Tillidsvækkende sparring, hvor lederen indgyder tillid og indbyder til sparring.

Sparring er baseret på tillid

Lederskolen. Sparring er et afgørende værktøj for, at ledere kan få medarbejdere til at udfolde deres faglighed på arbejdspladsen. Gensidig tillid er fundamentet for god sparring.

Tekst: Morten Thomsen

Chefens dør er altid åben.
Vi kender alle den gamle kliché, som er blevet et symbol på, at lederen kan give sparring og feedback, når medarbejderne har behov for det.

Grunden til, at klichéen er blevet holdt i live, er, at sparring er et vigtigt et redskab for ledere i dag. Tillidsvækkende sparring er den anden kernekompetence af de fem, som Væksthus for Ledelse har udpeget til, at den gode leder har. Tillidsvækkende sparring er baseret på relationel forståelse – som du kunne læse om i sidste nummer af LFS Nyt – forklarer Stine Hinge-Christensen, der er leder af sekretariatet hos Væksthus for Ledelse.

”Tillidsvækkende sparring er at kunne indgå i en sparring, hvor lederen er nærværende og lyttende. Det er en stor del af ledelsesopgaven at være faglig leder, og det er vigtigt at kunne yde den form for sparring. Man skal være dygtig til at stille de begavede spørgsmål, hvorigennem medarbejderne selv kan komme videre,” siger hun.
Det handler blandt andet om at være så meget tilstede i sparringen, at medarbejderne ikke kan mærke på chefen, hvis mobiltelefonen ringer, eller der tikker en mail ind.

Kulturen om sparring

Steen Hildebrandt, som er professor i organisations- og ledelsesteori ved Aarhus Universitet, peger på, at tillid på mange måder ligger i forlængelse af relationel forståelse.

”Tillid opbygges og udvikles via relationer, og sparring kan udvikle sig derigennem. Kontakten vil afhænge af kvaliteten af nærværet mellem leder og medarbejder, som skal have tid til at udvikle sig”, siger han og forklarer, at lederen skal opbygge et tillidsfyldt forhold til især nye medarbejdere.

”Lederen skal være opsøgende, så der indledes kontakt og dialog. Relationen skal udvikle sig mellem leder og medarbejder, så lederen kan give sparring, coache og blive en vejledende rollemodel, hvorved medarbejderen føler, at hun kan gå til sin leder tillidsfuldt om emner, som vedrører både faglige, men også personlige ting,” siger han.
Når man skal give den gode sparring, er det derfor vigtigt at bygge en kultur op omkring sparring, både i forhold til relationen mellem medarbejder og leder, men også så sparringen gives så regelmæssigt og systematisk, at den bliver en del af kulturen.

Sparring må ikke drukne i hverdagen og presses ind i de små tidshuller, hvor der ikke er børn, men skal etableres gennem klare rammer, eksempelvis ved at institutionslederen aftaler en times sparring mandage klokken ni. Men det er selvfølgelig lettere, hvis du er en lille institution, forklarer Stine Hinge-Christensen:
”Tiden er altid en udfordring. Har du 50 medarbejdere, er det sin sag at have tillidsvækkende sparring over for dem alle.”

Kommunikation er vigtig

Men der er forskel på, hvilken type sparring, man skal give, afhængig af lederen og medarbejderne, forklarer John Andersen, der som arbejds- og organisationspsykolog i Udviklingsforum i mange år har arbejdet med udvikling af offentlige ledere og er medforfatter til bogen ’Den Moderne Daginstitutionsleder’.

”Institutionslederen vil primært sparre personalet omkring den direkte pædagogik, om hvordan de er sammen med børnene. Og klyngelederen vil sparre institutionslederen omkring, hvordan institutionslederen skal lede personalet. Så der er forskellige principper i sparringen,” siger John Andersen, der videre forklarer, at når rammerne er lagt, så kan lederen fokusere på indholdet af sparringen.

Her peger han på, at det er vigtigt, at lederen holder rollen som sparringspartner i stedet for ’snakkepartner’, og så skal lederen arbejde med direkte kommunikation, så både leder og medarbejderne kan sige tingene, som de ser dem.
Det er både væsentligt at fortælle medarbejderen, når vedkommende udfører et godt stykke arbejde, men også at kunne snakke om, hvordan medarbejderen bliver bedre til det. Det betyder også, at lederen skal turde berøre tabuer, som ellers kan ligge og lure.

”Det er vigtigt at vise støtte og respekt ud fra, hvor medarbejderen nu er. Man skal have en kultur, som ikke er alt for diplomatisk, men nogenlunde direkte. Det handler om en dialog, hvor man kan få støtte og udfordres på en god måde,” siger John Andersen.

Selvom det er vigtigt, at chefens dør er åben, er det ikke nok i sig selv. Dels skal lederen selv signalere villighed til sparring og dermed indgyde tillid. Og dels kan det være en rigtig god idé for lederen aktivt at opsøge sparring og dialog, så nogle medarbejdere ikke gemmer sig, forklarer Stine Hinge-Christensen:
”Det er vigtigt at have relationel forståelse for at kunne udvikle tillidsvækkende sparring, men samtidig kan man eksempelvis gennem coaching lære at blive bedre til at få struktur på sparringen og være mere til stede,” siger hun. •