”Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring”

Lederskolen. Lisbet Nørlund arbejder systematisk med sparring som klyngeleder for fire store daginstitutioner. Det er fundamentalt i sparringen, at medarbejderne får stillet nysgerrige og udfordrende spørgsmål, så de selv finder svaret på deres udfordringer.

Tekst: Morten Thomsen

Det kan være ensomt at være leder.
Især hvis man har en svær relation til en medarbejder. Derfor kan det være sundt at få andre blikke på sin lederstil, og ligesom medarbejdere drøfter oplevelser med hinanden, kan lederen dele sine oplevelser og reflektere over sine handlinger med sine lederkollegaer.

Det er baggrunden for, at klyngeleder Lisbet Nørlund samler sit lederteam i Børnefortællingen VE3 på Vesterbro hver anden uge, hvor de fire ledere i klyngen kan få sparring et kvarter hver, eller en leder får sparring i omkring en time på et konkret emne. I det tilfælde er det ofte Lisbet Nørlund, som interviewer lederen, mens de andre ledere lytter og stiller spørgsmål efterfølgende. Målet er, at den leder, der får sparring, bliver udfordret, så hun selv finder et svar, der giver mening for hende selv.

”Vi arbejder meget systematisk med sparring og har sat det ind i dagsordenen, så det er ikke noget, vi kun gør, når der er tid. Vi giver ikke råd, men stiller nysgerrige spørgsmål, og det er blevet en integreret del af den måde, vi arbejder på, fordi vi tror på, at der ikke er en endegyldig sandhed. Sandheden findes, når den giver mening for den enkelte. Så sparring handler om meningsskabelse,” siger hun.

Tillidsvækkende sparring er den anden af Væksthus for Ledelses fem kernekompetencer for den gode leder. Lisbet Nørlund forklarer, at tillid er fundamentet for ledelse, mens sparring skal give mere kvalificeret ledelse, hvor de yngre ledere samtidig kan lære af de mere erfarne.

”Lederen skal indgyde tillid og indbyde til sparring. Det vigtigste er, at vi lytter og stiller udfordrende spørgsmål, for det kan være meget bedre til at finde fremadrettede løsninger end at give gode råd,” fortæller hun.

Give retning og lytte

De knap 500 børn og 100 medarbejdere på Børnefortællingen er fordelt på en fritidsinstitution, en integreret institution, en udflytterbørnehave og en vuggestue. De fire institutioners økonomi er fælles, og derfor er nøgleordet solidaritet.

”Det er rigtig fint at være fælles om økonomien, for alle børn i vores klynge skal have lige muligheder for læring. Det ville de ikke have, hvis en enhed et år har været uheldig med langtidssygemeldinger eller udskiftning af eksempelvis en vaskemaskine. Derfor arbejder vi rigtig meget med fællesskabsfølelsen, som handler om tillid,” fortæller Lisbet Nørlund.

Tillid er grundfundamentet for ledelse, forklarer hun. Og den går begge veje, for hvis hun som leder skal have tillid til medarbejderne, må de også have tillid til hende.

”Jeg sætter en ære i at behandle mine medarbejdere ordentligt og bliver faktisk påvirket og ked af det, hvis jeg oplever, at en medarbejder tænker, at jeg har dårlige hensigter i min ledelse og handlinger. I sådan et tilfælde gør jeg det tydeligt for medarbejderen, at tillid går begge veje, og at de må have tillid til mine hensigter. Men også, at jeg ikke altid kan styre rammen og omkringliggende begivenheder,” siger hun.

Det er især vigtigt at skabe en god og tillidsvækkende stemning i teamet, når man er leder for andre ledere. Hun forklarer, at det er gået rigtigt godt i Børnefortællingens lederteam, også fordi at alle er systemisk uddannede og derfor meget enige om grundfundamentet for ledelse.
”Men den gode stemning kommer ikke af sig selv. Det er hårdt arbejde og kræver involvering, empati og ikke mindst plads til at udforske og have lov til at begå fejl,” forklarer hun.

For at skabe plads til, at også ledere begår fejl – især fordi det er bedre, at de er handlekraftige end forsigtige – har de Flamingo Flemming, som er en fløjtende flamingobamse, der på skift bor hos den af lederne, som har begået en betydelig fejl. Med samme symbolske betydning som ’kvajebajere’.

Spørgsmål frem for rådgivning

Det er ikke kun ledere, som har mulighed for sparring, fortæller hun.

Medarbejderne i alle institutioner i Børnefortællingen kan få faglig sparring via Ressourceteamet, som er sammensat tværfagligt af en psykolog, tale-/hørelærer, støttepædagoger, pædagogisk konsulent, sundhedsplejerske, socialrådgiver, pædagoger og pædagogiske ledere.
Teamet mødes én gang om måneden, hvor den enkelte pædagog via faglig sparring kan reflektere over sin egen pædagogiske praksis.

”Vi arbejder meget metodisk med dette reflekterende team, som hjælper os med at være fokuseret på refleksion frem for rådgivning. Det metodiske arbejde kan skabe tryghed for både de tværfaglige medarbejdere og de pædagogiske medarbejdere, da alle kender rammen.”

Det kan eksempelvis være, at to medarbejdere fra en af institutionerne ønsker sparring omkring et tosproget barn, der har vanskeligheder med det danske sprog, og de er i tvivl om, hvorvidt der er noget galt med barnet.

Først bliver medarbejderne interviewet om problemet, hvorefter ressourceteamet reflekterer og stiller nysgerrige og udfordrende spørgsmål. Derefter fortæller medarbejderne om, hvilke nye tanker og input de har fået af spørgsmålene.
Det reflekterende team kommer igen med input, og seancen slutter af med, at medarbejderne samler op på de nye tanker, de har fået, og eventuelt kan gå hjem og arbejde videre med de nye input i praksis. I eksemplet med det tosprogede barn kan medarbejderne gå fra mødet med idéer til, hvordan de kan tilrettelægge den pædagogiske praksis i institutionen på en anden måde.

”Mange gange tror medarbejderne, at udfordringen ligger hos barnet, men går ud derfra med tanken om, at de kan tilrettelægge arbejdet på en anden måde. Vi sætter meget fokus på inklusion og fællesskabet lige nu,” siger Lisbet Nørlund.

Ledelse handler om kommunikation

Sparring er dog ikke et ledelsesværktøj, som automatisk giver positive resultater. Det skal være faciliteret ordentligt, og rammen skal være tydelig. Derfor kræver sparring en stram og tydelig facilitator, og den rolle har Lisbet Nørlund som klyngeleder.

”Pædagogerne må aldrig gå ud med oplevelse af, at de er dårlige pædagoger, for så har andre overtaget seancen, og dermed er det ikke sparring. Derfor er sætningen ’Når jeg hører, at du siger det, får det mig til at tænke …’ rigtig god at bruge metodisk for at komme med refleksioner uden at give gode råd. Sparring handler om, at medarbejderne går derfra med en god oplevelse,” forklarer hun.

Et af de bedste værktøjer i sparring er derfor tydelig kommunikation. Og kommunikation hænger sammen med at lytte.

”Faldgruben er, hvis der ikke bliver lyttet. Det sker ofte, at vi i vores kommunikation med hinanden som mennesker bliver for optaget af os selv. Vi skal blive bedre til at lytte, være nysgerrige og stille gode spørgsmål.”•

---

Hvordan skaber man tillidsvækkende sparring?

Specialområdet: Grete Bøegh Svendsen, Institutionsleder på Københavns Kommunes Børne- og Familieinstitution Wibrandtsvej:

”Som leder skal man både være autentisk og personligt samt fagligt troværdig. Der skal være konsistens i måden at lede på, og der skal være en integritet, hvor lederens værdier, faglighed og erfaring meget gerne skal smelte sammen til at blive noget ret konsistent, som er tillidsværdigt. Der indgyder man tillid. Det er samtidig utrolig vigtigt med sparring, at man også er meget respektfyldt og ikke overskrider grænser, men er løsningsfokuseret. Man skal have respekt for dagsordenen til sparringen, men den skal være i øjenhøjde, så man sparrer på det, som medarbejderne oplever som udfordrende. Jeg laver rum i øjenhøjde, hvor det er tydeligt, hvad rammen er for sparringen, og hvor der er tillid til, at intentionen for samtalen altid er at kortlægge forskellige måder at kunne handle på, men samtidig sammen finde de bedste løsninger. Det betyder ikke altid, at man ender med at være enig, men der er tillid til hinanden.”

Dagplejen: Marianne Hagen, Dagplejeleder i Tårnby Kommune

”Man er nødt til at gøre brug af tillidsvækkende sparring. Når en medarbejder har bedt om – og har brug for – sparring, er min erfaring, at det virker bedst, når vi sammen fra begyndelsen får afklaret, hvad det er, der generer og gør, at der brug for sparring. Jeg forsøger – med udgangspunkt i medarbejderens perspektiv på sagen – at få medarbejderen til selv at finde en tilgang eller en løsning på problemstillingen ved at perspektivere sagen fra en anden vinkel.”

8 tips til tillidsvækkende sparring
Udvis – også verbalt – tillid til dine medarbejdere og inspirer og opmuntrer dem til udvikling. Hjælp uopfordret med at finde løsninger på problemer. Vær konstant optaget af medarbejderes udvikling og lad dem ikke slippe for din kontakt og påvirkning. Det er især vigtigt at være opsøgende i begyndelsen af et ansættelsesforhold for at udvikle relationen ved at give sparring, coache og være vejledende rollemodel, så medarbejderen føler, at hun kan gå til leder tillidsfuldt om emner, som vedrører personlige og faglige ting. Prioriter højt at være fysisk til rådighed for medarbejderne – fravælg møder og andre eksterne aktiviteter, når det er muligt. Lad medarbejderne vide, hvor du er, og hvornår dine medarbejdere kan få dig i tale. Sørg for at gøre dig synlig eller tag kontakt til hver enkelt medarbejder en eller flere gange dagligt. Vær oprigtig og agér på samme måde i alle sammenhænge. Organiser sparringen stramt og direkte. Sørg for, at alle præcis ved, hvem der har forberedt sparringen. Sørg for, at det bliver legalt at tale om svære ting og tabuer bliver taget op. Men tag også det positive op, så du skaber energi og stolthed over medarbejdernes arbejde. Følg altid op på sparringssamtaler.
Kilder: Væksthus for Ledelse, Steen Hildebrandt og John Andersen