Teksten kan være relevant, f.eks. når der henvises til gamle overenskomster
Drop dog læreplanstemaer og klare mål – og pas jeres arbejde
”Jamen, jeg kan næsten ikke holde det ud, når de ansatte får besked af kommunen på at lave en mobbepolitik. Så sidder de der i personalerummet eller på lærerværelset og skriver – i stedet for at bruge deres tid ude på legepladsen sammen med børnene, hvor de kan gribe ind, hvis nogen rent faktisk bliver mobbet! ”
Tekst: Anna Louise Stevnhøj
Verner C. Petersen, ophavsmanden til begrebet værdibaseret ledelse, mener, at velfærdsstaten har udviklet sig til et bureaukratisk monster, hvor respekten for medarbejdernes tavse viden er forsvundet til fordel for forenklede bullshit-værdier og kontrolskemaer.
”Jeg mener faktisk, at tiden er inde til, at de medarbejdere i vores samfund, der er ude ved børnene, de gamle og de syge, bør gøre oprør. Jeg vil gerne opfordre til civil ulydighed. Smid kontrolskemaerne væk, og pas jeres arbejde. Det er jer, der ved, hvordan det skal gøres!” Opråbet kommer fra en af Danmarks mest betydende ledelsesteoretikere. Det var Verner C. Petersen, cand.scient. og dr.phil. ved Aarhus Universitet, som i starten af 1990’ erne introducerede begrebet værdibaseret ledelse, som gennem de følgende 20 år var på alles læber på direktionsgange og lederkurser.
”Jeg underviste i ledelse på Handelshøjskolen, og jeg var frustreret over, at alle lærebøgerne baserede sig på amerikanske værdier. Så jeg begyndte at arbejde med en ledelsesfilosofi, som ikke bare handlede om styring men om lederskab, som jeg opfatter som noget helt andet. Lederskab er for mig, når man styrer mindst muligt, men til gengæld er i stand til at få dygtige medarbejdere til at gå i samme retning – på hver deres måde, så man bruger den enkeltes kompetencer bedst muligt. Godt lederskab er at give medarbejderne får ansvar og råderum. Det endte så ud i begrebet værdibaseret ledelse, ” fortæller Verner C. Petersen.
Bullshit-værdier
Den værdibaserede tilgang til ledelse blev yderst populær, og store koncerner som fx Jyske Bank greb bolden og opfordrede alle ledelseslag i koncernen til at arbejde for frit råderum og ansvar til den enkelte medarbejder i stedet for at bruge manualer, regler og kontrol.
Finanskrisen satte dog en stopper for en række af de mere kreative ledelseseksperimenter, og i dag ser Verner C. Petersen til sin store sorg en direkte modsat tendens – især inden for det offentlige og på alle de områder, hvor der arbejdes med mennesker.
”Politikerne gør det, kommunerne gør det, og de enkelte ledelser gør det: Sætter sig ned og forhandler sig frem til en række flotte udsagn, som de kalder visioner eller pejlemærker eller værdigrundlag. De bliver så videreformidlet til medarbejderne på hjemmesider eller via flotte plakater, så alle er klar over, at Vi er innovative og har borgeren i fokus eller Alle børn og unge har ret til positiv voksenkontakt hver dag”, siger Verner C. Petersen.
Det er det, som han kalder bullshit-værdier.
”Alvorligt talt, så synes jeg, at det er bullshit, fordi det faktisk virker modsat hensigten. Man præsenterer veluddannede og engagerede medarbejdere for nogle banale slagord om det fag, de er eksperter i. Det oplever de uhyre demotiverende. Den dygtige pædagog ved da godt, at barnet skal opleve sammenhæng i sit liv og have positiv voksenkontakt hver dag. Spørgsmålet er snarere, om pædagogen har tid til det,” siger Verner C. Petersen.
Respekt for den tavse viden
Han efterlyser generelt mere respekt for det, han kalder tavs viden.
”Den gode pædagog kan vurdere samspillet i børnegruppen, og hun kan se, om et enkelt barn har det svært. Ofte ved hun også, hvad der skal til. Men spørger man hende, hvordan hun ved det, kan det være, hun svarer, at det er hendes mavefornemmelse. Det er tavs viden, som er en meget komplekst sammensat størrelse, der består af uddannelse, erfaring, menneskekundskab etc., og som ikke kan overvurderes.
Men det møder ingen respekt i vores måle-, veje,- dokumenteresamfund, hvor ting kun kan bruges, hvis de kan rummes i meget enkelte kryds-af skemaer, ”siger Verner C. Petersen, som hiver et ark papir frem med et såkaldt optællingsskema, som børnehaver kan bruge til en fysisk børnemiljøvurdering af legepladsen. Han ryster på hovedet, mens han redegør for metoden:
”Der lægges op til, at personalet i børnehaven skal bruge tid på at lave en plantegning over hele legepladsen, hvorefter de over adskillige omgange skal afsætte personale til at stå og tælle og notere, hvor mange børn, der opholder sig de forskelige steder. Derefter skal de så ud fra optællingerne analysere sig frem til, hvordan de kan ændre legepladsen. Jamen, det er jo forrykt.
Medarbejderne i en børnehave ved da godt, om legepladsen fungerer, og hvad der fungerer godt, og hvad der ikke gør … Lur mig, om de personaleressourcer ikke kunne bruges meget bedre, hvis de selv fik lov til at bestemme. ”
Den onde cirkel
Når Verner C. Petersen er så skeptisk over for de meget slagordsagtige værdier, er det ikke bare fordi, de er respektløse over for medarbejderne på gulvet. Han mener også, at de devaluerer de rigtige værdier, som han kalder de tyste værdier:
”De tyste værdier er vores helt grundlæggende fælles antagelser om den verden, vi lever i. Vi lærer de tyste værdier af hinanden, og de indeholder en masse facetter og er langt mere komplekse og righoldige end de slagordsagtige værdier, som risikerer at udvande vores personlige ansvarsfølelse over for vores arbejde og vores gerning,” mener Verner C. Petersen.
”Når vi som medarbejdere oplever, at vi bliver styret ned til den mindste detalje af ledere, der har mindre forstand på vores arbejde, end vi selv har, så opstår der nogle meget ufrugtbare mekanismer. Folk oplever, at de bruger deres tid forkert. Det giver risiko for, at de bliver ligeglade og uengagerede. Så reagerer kontrolstaten ved at kontrollere endnu mere og ved at lave endnu flere manualer for, hvordan folk skal passe deres arbejde. Det er en ond cirkel,” siger Verner C. Petersen, der vil have respekten for fagligheden tilbage:
”Trenden i tiden er, at man giver sygeplejersken en manual for, hvordan hun skal passe det febersyge barn og et kontrolskema over, hvad hun skal huske at krydse af i den forbindelse. Jeg tror, man risikerer, at hun fokuserer mere på udfylde skemaet rigtigt i stedet for at bruge sin viden og erfaring til at vurdere barnet korrekt og gøre det, der er relevant netop i forhold til det barn. ”
Formål og ikke mål
Verner C. Petersen er ikke modstander af ledelse. Men han er modstander af, at ledelsen drives via regler, kontrol, evaluering og klare mål.
”Det er styringstankegang, hvor dem i toppen vil regulere medarbejderne ned i mindste detalje. Derfor laver de en vision, som er en banal forenkling af virkeligheden. Visionen skal så omdannes til nogle såkaldte klare mål, hvis eneste formål er, at de skal være så simple, at de kan laves til konkrete handleplaner, som man så igen man måle på ved at sætte krydser. Og sådan opnår man at sætte en personalegruppe i sving med en hel masse arbejde, som måske slet ikke er det, der er brug for lige nu,” siger Verner C. Petersen.
Han erkender, at styringstankegangen er blevet så indgroet, at mange medarbejdere i dag selv efterlyser klare mål og kontrol:
”Vi er blevet så vant til det, at vi bliver utrygge, hvis vi selv skal definere, hvordan vi løser vores opgaver bedst muligt,” siger Verner C. Petersen, som dog er behersket optimistisk.
”Jeg synes, jeg aner nye tendenser fra blandt andet England, hvor man var meget tidligt ude med måltal og kontrolprogrammer. I dag er der mange, der anerkender, at det har spillet fallit. Der har været store skandaler i det engelske sygehusvæsen, hvor det har vist sig, at kvaliteten var rystende elendig, selv om sygehuset på papiret levede op til alle resultatmålene. Det kan forhåbentlig skabe en modreaktion.”
Forskellen på lederskab og styring
Verner C. Petersen illustrerer forskellen på ledelse og styring med beskæring af æbletræer.
Lederskab og selvorganisering kan sammenlignes med det, der sker, når man planter et lille æbletræ. Man gøder og vander og sørger for, at træet får lys. Men man beskærer kun, når en gren gror ind over en anden, eller når træet på anden måde udvikler sig uhensigtsmæssigt.
Styring kan sammenlignes med æbletræet, der styres hårdt, fra det er en lille plante, fordi det skal tilpasses et espalier. Træet skal have en forudbestemt standardiseret form. Derfor bindes grenene fast og tvinges til at vokse i en bestemt form, mens alle de grene, der ikke passer, skæres af.