Af Elisabeth Lockert Lange

STORMSTYRKE

Hvordan kan vi arbejde (videre) med det psykiske arbejdsmiljø? Hvordan kommer vi fra kortlægning til handling? Det giver en række møder med temaet ”arbejdsplads i udvikling” gode bud på.

En arbejdsplads har kortlagt arbejdsmiljøet og lavet en Arbejdspladsvurdering. Og de kan se at der afgjort er områder, som trænger til at der bliver gjort noget konkret og konstruktivt. Det kan være stress, det kan være afklaring i en forandringsproces, eller det kan være noget helt tredje. Spørgsmålet er: hvad gør de nu?

At bevæge sig fra en kortlægning af arbejdsmiljøet og til at handle i fællesskab er et spring, som ikke altid er lige let eller indlysende. For hvordan skal man gøre, hvad skal man gøre, og hvem skal gøre det.

En undersøgelse fra i år af daginstitutioners arbejde med arbejdspladsvurderingen viser netop at engagementet i at gøre noget ved arbejdsmiljøet er stort: 96 pct. af institutionerne i undersøgelsen er i gang med arbejdsmiljøarbejdet. Derimod har 61 pct. udarbejdet en handlingsplan, 46 pct. har lavet en prioritering, og kun 38 pct. har fulgt op på forbedringer.

Inspiration til at komme videre med netop disse spørgsmål er et af hovedsigterne med en række møder kørt af stablen i november måned for tillidsrepræsentanter, ledere (plus en del souschefer) og sikkerhedsrepræsentanter. (Møderne er i princippet de samme men med forskellig deltagerkreds, det vil sige fra forskellige bydele, og det sætter naturligvis sit præg på debatten).

Det andet hovedsigte er at inspirere til samarbejde mellem netop de tre instanser på arbejdspladsen, som kan og bør arbejde sammen om det psykiske arbejdsmiljø, sikkerhedsrepræsentant, tillidsrepræsentant og ledelse.

Der kan let opstå forvirring mellem arbejdsmiljøarbejdets domæner med tillidsrepræsentant og samarbejdsudvalg på den ene side og sikkerhedsrepræsentant (og Arbejdstilsynet) på den anden side. Hvis man bliver syg på grund af arbejdsmiljøet, er det sikkerhedsrepræsentantens domæne, men hvis arbejdspladsen skal udforme en sygepolitik, så ligger opgaven hos tillidsrepræsentant og samarbejdsudvalg. Arbejdet med Arbejdspladsvurderinger ligger inden for sikkerhedsrepræsentantens område, mens trivselsundersøgelser sker i samarbejdsudvalgsregi.

Der er med andre ord masser af overlapninger og snitfl ader, hvor der er gode muligheder for samarbejde og dermed bedre fremdrift.
Initiativet til møderne er LFS’ Arbejdspladsudvalgs, oplægsholderne er Jesper Gregersen og Kirsten Suhr-Knudsen fra Arbejdsmiljø København. Og interessen i emnet er tydeligt hos deltagerne på møderne. Forståeligt nok, arbejdsmiljø er jo os alle.

MANGE EMNER PÅ BANEN

Arbejdsmiljø er et bredt begreb med en bred definition: alle forhold på arbejdspladsen der har betydning for det psykiske helbred og trivsel. Og arbejds- og organisationspsykolog Kirsten Suhr-Knudsen fra Arbejdsmiljø København gelejder deltagerne til med deres krop at vise, hvad der først og fremmest opta ger dem i arbejdet med arbejdsmiljøet: hun opfordrer dem til at placere sig i rummet alt efter deres primære interesse. Er man mest optaget af at fi nde temaer, man umiddelbart kan se at man kan samarbejde om? Er man mest til at fi nde veje gennem forandringernes processer og konsekvenser? Er man især til redskaber og metoder? Eller vil man først og fremmest gerne finde ud af, hvordan man kan tage det psykiske arbejdsmiljø op på arbejdspladsen?

Metoden giver overblik. På det møde, som denne artikels forfatter overværer, er der rigtig mange tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter og ledere, som vælger forandrings-processer. Som én siger: ”man glæder sig til en forandring men finder tit først senere ud af at man også skal sige farvel til noget, som man holder af”. En anden siger: ”Det kan være frustrerende med forandringer udefra, for der sker så meget i dagligdagen, som vi forventes at forholde os til”. Og en tredje:
”Det vil være godt at arbejde med forandring som både destruktivt og konstruktivt. For vi er jo vilde med forandring, når vi har indflydelse på det”.

Ikke alt handler om forandring. En deltager fortæller at de har arbejdet så meget med arbejdsmiljøet at det nu nærmest er forbudte følelser, som ikke får lov at komme op til overfalden, hvis nogen på arbejdspladsen har det skidt med arbejdsmiljøet.
En anden deltager efterlyser gode løsninger på, hvordan man bibeholder det gode psykiske arbejdsmiljø. En tredje taler om den svære balance mellem det at prioritere private behov fx ferie og at prioritere institutionen, så den hænger sammen.

En fjerde talte om de dårlige betingelser med nedskæringer og et stigende antal opgaver, som fører til at intentionerne om at arbejde med arbejdsmiljøet glider ud, selvom de er gode. Og flere spørger: ”Hvordan arbejder vi med det? Hvordan er det man når hen til målet?”

Først og fremmest er dialogen vigtigt, understreger Kirsten Suhr-Knudsen, som er ansat i det team i Arbejdsmiljø København som har med Socialforvaltningen at gøre. ”Arbejdspladsvurderingens spørgeskemaundersøgelser kan ikke stå alene; det er vigtigt at få dialog om, hvad svarene betyder, og hvad der ligger bag. Det er svært at handle på det generelle, derfor skal det konkretiseres i en dialog, netop så man kan handle på det.”

FORANDRINGENS VINDE

Der var én der engang sagde, at vi alle elsker udvikling men hader forandring. Hvis det er rigtigt er det hårdt at være ansat i Københavns Kommune. For der sker forandringer hele tiden, bl.a. i form af næsten kontinuerlige ovenfra kommende omstruktureringer.

Men i virkeligheden handler det nok mere om det, en deltager gav udtryk for, nemlig hvorvidt forandringerne er påtvunget én, eller om man har indflydelse på processen. For forandringer rummer både udfordringer og muligheder. Og alle forandringer der har med arbejde at gøre, påvirker arbejdsmiljøet.

Hvad ligger der i forandringsprocesserne, hvilken betydning har de for vores forståelse af vores faglighed, og hvordan kan vi navigere i dem? Disse emner optager cand.mag. Jesper Gregersen i særlig grad. Også han er ansat i Arbejdsmiljø København,
i det team som har med Børne- og ungdomsforvaltningen at gøre. Og for at starte med det sidste er hans gentagne råd: ”Skab tid og rum til at arbejde med forandringsprocessernes udfordringer og muligheder”

De fleste kender sikkert det gamle kinesiske ordsprog: ”Når forandringens vinde blæser, er der nogle der bygger læhegn og andre der bygger vindmøller.” Underforstået at vindmøllebyggerne er de nytænkende, som fremtiden tilhører, og læhegnsbyggerne de ufleksible som-vi-plejer. Man må jo for guds skyld ikke hænge fast i det gamle….

Sådan ser Jesper Gregersen ikke på det.
”Begge dele er lige nødvendige. Man skal have fokus på dem der bygger læhegn, for de har fat i noget som er vigtigt, i fag- og kerneområder. Mens vindmøllebyggerne sikrer udvikling. Der skal sikres rum og tid til begge dele. Og dette forum med de tre hovedaktører er det rigtige til at skabe rum og tid.”
I en forandringsproces overvejer 56 pct. af de ansatte at skifte job.

”Naturligt nok. For forandring rører ved værdier, sætter øget fokus på hvilken størrelse faglighed er, rører ved motivation og ved loyalitet, for ”hvordan skal vi være loyale over for arbejdet, når organisationen ikke er loyal over for os.” Når man mister loyaliteten så vælger man hurtigere at finde et nyt arbejde.”

Påtvungne forandringer er altid problematiske, for det er jo ikke det at ændre sig, folk har noget imod, vurderer Jesper Gregersen.
”Folk vil gerne ændre sig, men de vil ikke forandres på. Mennesker vil have indfl ydelse på forandringer, ellers har det ingen mening for dem, og det er vigtigt at skabe mening i arbejdet.”

FRA HVORFOR TIL HVORDAN

En forandringsproces starter med et frø, en idé. Den som undfanger idéen og derefter beslutter sig for at sætte den i værk, det vil sige sætter gang i forandringsprocessen, oplever beslutningen som logisk, som en villet, bevidst og rettidig beslutning om en forandring, der løser problemer og giver nye muligheder.

Helt anderledes er ”modtagerens” perspektiv. Hun oplever beslutningen som mærkværdig, pludselig, noget som giver
problemer og forstyrrer opgaveløsningen, hun oplever at kerneopgaven lider.
Processen fra frø til beslutning, som beslutningstageren gennemgår, skal gentages af resten af organisationen. Men der er ingen erkendelse fra ledelsen af at den parallelle udvikling skal med fra start. Det gør det svært at arbejde med, vurderer Jesper Gregersen.

”Hvert niveau ned gennem systemet oplever deres uretfærdighed. Hvordan kan vi arbejde med denne uretfærdighed?
I spørger: Hvorfor kan de ikke se at det er tåbeligt? I bruger så meget energi og udsigtsløst, for I får intet svar. Den måde I kommer ud af det på, er ved at se på hvordan I kan arbejde med det. Man bliver handlingslammet af at være i hvorfor-fasen.”

Ved at arbejde med hvordan, kan man ruste sig til det, som er usikkert i forandringsprocessen, og samtidig få en følelse af
at kunne gøre noget ved det.

I en organisation i forandring gennemløber medarbejderne nemlig en krise- eller sorgcyklus. I forandringer tager man afsked med noget, der er vemod i forandringer. Vemoden kan gøre det sværere at glæde sig til det nye. De mulige tab er jo mange, fx oplevelsen af ejerskab, af mening og retning, kontrol og forudsigelighed, magt og indfl ydelse, viden, ressourcer, sikkerhed, tillid – og ikke mindst venner, kolleger og netværk.

Jesper Gregersen undrer sig over at der ikke er en erkendelse fra beslutningstagere af dette element, og af at effektiviteten og kvaliteten ofte falder i en sådan periode.
Krisen starter måske, når man ser sin institutions navn på Borgerrepræsentationens mødeplan. Og efter det lange forløb kommer beslutningen næsten som en lettelse. Derefter kommer chokket med fornægtelse og vrede, og nogen oplever depression.

”Og her er det vigtigt at skabe rum og tid til at arbejde med forandringen, sådan at man etablerer en genvej i forløbet til at bygge noget nyt op, se muligheder og udvikle fagligheden i en ny retning. Det har nogle forudsætninger, nemlig et fælles sprog og fælles drøftelse og dialog. Og så forudsætter det en erkendelse af at psykisk arbejdsmiljø handler om subjektive oplevelser, og at de skal tages alvorligt”, fremhæver Jesper Gregersen.
Der følges op på arbejdet i foråret 07.

HOTTE EMNER:

Der er nok at tage fat på. Og deltagerne gav da også mange bud på temaer, som er mulige samarbejdsprojekter mellem leder, sikkerhedsrepræsentant og tillidsrepræsentant, og hvor alle tre parters deltagelse giver noget ekstra. Bl.a.:
Stresspolitik. Arbejdsglæde (med udgangspunkt i det meningsfyldte arbejde og fokus på pædagogisk indsats og faglighed). Forandringer som man selv har indfl ydelse på. Sygefraværspolitik.

Trivsel hos medarbejderne, så den slags ikke kun er lederens ansvar. Seniorpolitik. Fravær og årsager, og herunder hvordan man kan kompensere for dem med mindre overskud, og motivere dem med mere overskud. Støj. Tryghed i ansættelsen. Arbejdsmængden, prioritere og prioritere væk, og få ejerskab til prioriteringen.
Hvordan møder man folk i krise. Mødestrukturer. Og ikke mindst at finde tid og rum til at de tre parter kan mødes.

Jesper Gregersen præsenterer deltagerne for en stribe ”billeder” som kan give en forståelse af, hvor man kan befinde sig i forandringsproces.

Flygtningelejren: usikre forhold, rodløshed, identitetstab, usikkerhed på fremtiden, kan ende i næsten psykotiske træk.

Hovedbanegården: trængsel, alle maser frem med spidse albuer, hvor kan jeg finde næring?

Reception: men hvad fejrer vi egentlig? Ved sammenlægning af institutioner kan det være dette billede, folk har på processen.

Første dag i skolen: spændt, nervøs, nysgerrig men også frygtsom over for de mange perspektiver.

Invasionen: oplevelsen af at fremmede styrker besætter ens grund og vil bestemme faglighed og pædagogik, det kan være politikere, forvaltning eller en anden institution. Og reaktionen kan være direkte konfrontation, mere skjult sabotage eller overgivelse.

Sammenbragte familier: hvilke traditioner, regler, værdier, måder er vigtige for os, som vi vil have med ind i den nye familie.

GODE RÅD

Når man søger problemer, finder man dem. Når man søger løsninger, finder man dem.

Når man arbejder med det psykiske arbejdsmiljø, bliver det let problemorienteret. Spørgeskemaer lægger simpelthen op til at man afdækker problemer.

Men husk

• også at se på de positive ting, de gode ting og at arbejde med at fastholde og få mere af dem. Det giver energi.
• at skabe rum, læringsrum, hvor man uforstyrret og i ro kan tage diskussionerne.
• at sætte mål også på kort sigt. Man får fornemmelsen af at man får taget hånd om ting, og også det giver energi.
• at informere, også selv om der ikke er truffet nogen beslutninger, men det viser kollegerne at der tages hånd om det.
• at skabe klarhed og fælles forståelse (ved at finde uklarhederne og modsætningerne som skaber frustration).

Det giver mulighed for prioritering og handling.

De seks guldkorn:

• indflydelse – på eget arbejde og arbejdsbetingelser. Det giver handlekompetence.
• mening i arbejdet – giver sammenhæng og formål.
• information – om vigtige ændringer og planer. Giver tryghed.
• støtte – fra ledelse og kolleger. Giver social forankring. (Skab rum)
• belønning – løn, karriere og anerkendelse. Giver personlig værdighed og følelse af værdi.
• krav arbejdsmængde og arbejdspres – skal være tilpas, så arbejdsmængden ikke drukner én og stresser. Giver personlig udvikling og vækst. (Måske skal der tænkes i nye veje, nye måder at organisere på)

Lav et begivenhedshjul, det vil sige en årsstruktur, som giver perspektiv. Det tager hånd om hvornår, hvad skal ske, og hvem som er tovholder. Det giver system og struktur for både det kortsigtede og det mere langtsigtede. Med det sætter man begivenheder ind i året, som man selv vælger, fordi de giver mening.