Af Lene Outzen Foghsgaard

SÆT GRÆNSER

Hvis vores grænser overskrides, mister vi langsomt respekten for os selv, og ifølge organisationskonsulent Ingrid Thirifays er det derfor vigtigt, at vi ikke alene bliver gode til at vide, hvor, og hvornår andre træder os for nært, men også forstår at reagere, når det sker. Hendes bedste råd lyder: Handl på følelsen, hellere før end siden!

En lille frø i mosen sad, kvak kvak kvak kvak kvak kvak, den hopped´ rundt og var så glad…,” sådan lyder de første linjer af en dansk børnesang, og måske er det samme frø, som konsulenten og coachen Ingrid Thirifays refererer til, da vi taler med hende om kunsten at sætte grænser over for andre.

”Der sidder en frø i en balje lunken vand. Den kvækker lystigt, men pludselig begynder en person at hælde kogende vand op i baljen. Først lidt, så mere og mere. Efterhånden som vandet bliver varmere, oplever frøen et større ubehag, men alligevel reagerer den ikke og ender med at dø. En mindre grum version af historie lyder, at frøen, straks den mærker det skoldhede vand, skrider til handling og springer op af baljen og væk.”

Det er oplagt, hvilken frø-reaktion Ingrid Thirifays helst ser praktiseret, når det handler om grænsesætning, nemlig den sidste. Men alligevel oplever hun, når hun er rundt på danske arbejdspladser, at rigtig mange har svært ved at sige fra. Udsæt tes vi for flere og flere krænkende oplevelser, så ender det ofte med, at vi langsomt mister selvrespekten og i nogle tilfælde må sygemeldes f.eks. på grund af stress. For hende at se er dét at sætte grænser et værdifuldt indsatsområde for både den personlige og arbejdspladsens udvikling.

”Lige fra vi bliver født og første gang kommunikerer med vores omverden, som f.eks. med gråd udtrykker, jeg er sulten, jeg er træt, eller jeg vil skiftes, så får vi en form for respons fra den voksne i nærheden. På denne måde lærer vi efterhånden, hvad der forventes af os, og hvordan vi får kontakt med andre og kan søge indfl ydelse. Vi er aktive i et fællesskab, og det er i dette fællesskab, at vi får en selvforståelse og en forståelse for andre.
For at kunne lære at være tro mod os selv og samtidig være en del af fællesskabet, har vi brug for både at sætte og flytte grænser. Vi er derfor pokkers afhængige af at respektere os selv, men også at andre hjælper os med at fortælle, hvornår vores adfærd er uhensigtsmæssig. Det gælder hvad enten det er vores partner, forældre, leder eller kollega, der siger fra over for os.”

DET GRÆNSELØSE MENNESKE

Hvordan ville vi have det, hvis vi ikke kunne sætte grænser over for andre? Rigtigt skidt, pointerer Ingrid Thirifays og taler om følgende fysiske symptomer.

”Kroppen taler sit tydelige sprog, når grænserne overskrides. Det gælder om at mærke efter. Typiske tegn kan være kvalme, koncentrationsbesvær og ondt i maven. Maven er i de fleste tilfælde en uvurderlig indikator, så går du på arbejde med en god fornemmelse i maven, er alting godt. Men symptomerne er ikke kun introverte. Nogle reagerer også ved at råbe og skælde ud, og måske især mænd kan have en tendens til at blive korte for hovedet. I det hele taget er det sådan, at hvis du selv eller andre begynder at ændre adfærd, bør alarmlampen lyse.”

Men hvad gør vi så, når nu vi mærker, at noget er galt, og når f.eks. kollegaen eller Matildas forældre er trådt over vores grænse? Råddet fra Ingrid Thirifays lyder kort og godt, at vi bør sige fra så hurtigt og så empatisk som muligt. Men før hun kommer til den mere konkrete fremgangsmåde skal følgende oplysning lige med. Ingrid Thirifays siger nemlig om vores identitet, at vi godt kan have fl ere end én, alt afhængig af i hvilke sammenhænge, vi færdes. Hun siger:

”Du kan sagtens være både god og dårlig til at sætte grænser. F.eks. supergod til det derhjemme, men på arbejdet lykkes det ikke – eller omvendt. Det kan handle om, at du som familiemenneske får plads til at blive set, hørt og forstået, som den du ønsker, og at du samtidig får nok kærlighed og omsorg. Altså, at der er en overensstemmelse mellem, hvordan du selv opfatter dig, og hvordan din familie opfatter dig. På arbejdet kan du derimod opleve det modsatte, også selvom du synes, at du her udtrykker præcis de samme værdier. På arbejdspladsen er anerkendelsen f.eks. ikke til stede, og derfor kan det være svært for dig at trænge igennem og blive set, hørt og forstået.”

Skal der konkluderes på konsulentens ord, er det derfor ikke et spørgsmål om enten-eller, men mere noget med at forstå og mærke efter, hvor vi hver især nu engang er, og hvis vores værdier tilsidesættes, bør vi tydeligt give udtryk for det.
”Kan du ikke, eller tør du ikke sige til og fra f.eks. på arbejdspladsen, så trives du ikke og har derfor svært ved at udvikle dig. Det betyder så også, at det ikke kun er dit eget ansvar at få tingene på ret kurs, men en opgave, der skal håndteres i fællesskab med arbejdspladsen.”

AFKLAR DIN ROLLE

Hvis ingen kender dine grænser, kan de ikke vide, hvornår de træder dig for nært! Det faktum har vi været omkring, men man kan også sige, at hvis ikke du selv er bekendt med din rolle og din funktion i sammenhængen, så kender du jo heller ikke dit grænsefelt. Ingrid Thirifays siger.

”For at kunne sætte grænser, må du kende din præcise rolle, der hvor du er.
Jeg plejer at bruge de tre hv-ord - hvad er opgaven, hvem er vi til at løse den, og hvordan gør vi? Mit råd er, at hvis man mærker den mindste usikkerhed omkring sin rolle på f.eks. arbejdspladsen, så må man reagere og søge klarhed.
Hvilke præmisser arbejder jeg under? Hvad forventes der af mig, og hvad har jeg af muligheder.”

Konsulenten nævner et eksempel, hvor hun bliver kaldt ud som mægler. I en større institution er de i gang med et omfattende projekt, der kræver en tovholder.
Lederen vælger at udnævne en af pædagogerne, Marie, som projektleder, hvilket dog ikke fungerer, mener lederen, der vælger at udskifte Marie med en anden kollega, der kun har været ansat i to måneder. De to pædagoger bliver orienteret om beslutningen, men får ingen nærmere begrundelse. Pædagogen, der er blevet frataget sin rolle, oplever at miste status, men også, at hun ikke er blevet værdsat, og at hendes grænser er overtrådt af både lederen og den nye kollega. Hvad kan hun gøre? Ingrid Thirifays siger:

”Det vigtigste, du kan gøre, er at gøre noget! Om det i første omgang er at gå til en god kollega, som du har tillid til og vende sagen her, eller det er at gå direkte til din leder. Det er væsentligt, at du får en social støtte fra en anden, for så bliver du set og hørt og også forstået, hvilket giver dig anerkendelse og modet til at handle. Sammen med din kollega kan du eventuel udtænke en handlingsplan, men måske er det også nok, at du har fået luft og har fået sat ord på følelsen. En anden mulighed er, at du som kollega til Marie undrer sig over hendes ændrede adfærd og reagerer på den ved at tage situationen op. Sig til og sig fra, når forskellen mellem det oplevede og selve hændelsen føles for stor.”

SÆT GRÆNSER OVERFOR FORÆLDRE

Kunsten at sige til og fra handler også om måden, vi udtrykker os på. Der er f.eks. en verden til forskel på det afmålte og kontante nej og så det nej, der begrundes med objektive, rationelle argumenter. Nej’et er ifølge konsulenten et helt uundværligt værktøj, ikke kun i relation til ens partner, kolleger og leder, men også i forhold til forældre, hvis forventninger til deres børns omsorgssted er præget af samfundets individualistiske livsindstilling.

Forældre vil jo først og fremmest det bedste for deres barn, men forældre er også fornuftige mennesker, der sagtens kan få en forståelse for de valg, der træffes med fokus på helheden. Ingrid Thirifays giver følgende eksempel fra en børnehave:
”En mor til Sarah på tre år gik til børnehavelederen og sagde, at hun ikke brød sig om, at Peter, den mandlige pædagog, skiftede hendes datter. Lederen følte sig presset, for institutionen manglede børn, og hun lovede at efterkomme ønsket. Da lederen gik tilbage til personalegruppen og forklarede sig, følte Peter sig naturligvis både krænket og svigtet.
Han var ikke blevet anerkendt og følte sig trådt for nær.”

Coachen forklarer, at det, der sker, er en typisk situation, hvor flere afklaringer er nødvendige, inden en beslutning kan og bør træffes. Lederen er ganske enkelt ikke kommet godt nok rundt om historien med morens utryghed. En historie, der kunne handle om, at der i disse år er ekstra meget fokus på pædofili, at hun fra dagplejen er vant til kun en omsorgsperson – ja eller en helt tredje grund. Ikke fordi lederen kan forvente at få indblik i morens private historier, men mere for at understrege, hvor mange forskellige historier, der kan ligge til grund for utrygheden.

Lederens opgave er i alle tilfælde at spørge ind til morens utryghed for at finde frem til, hvordan der kan skabes tillid uden at gå på kompromis med institutionens værdier, politikker og ressourcer. Ingrid Thirifays konkluderer:

”Pædagogen blev ikke anerkendt af sin leder, og lederen var ikke tro mod institutionens regler om ikke at forskelsbehandle mænd og kvinder. I forholdet pædagoger og forældre handler det primært om tillid og forventningsstyring. Arbejder du i en institution eller en offentlig forvaltning, hvor det drejer sig om, at nogen skal møde din service, må du som institution og dermed som personale meget klart defi nere over for brugerne, hvilke værdier og serviceniveau, der arbejdes ud fra.”

DEN SVÆRE SAMTALE

Sker det alligevel, at forældre har individuelle ønsker, som ikke kan forenes med de gældende forhold, så må pædagogen eller lederen tage en snak i situationen og så objektivt og tolerant som muligt begrunde, hvorfor ønsket ikke kan imødekommes. I problemet med skiftesituationen, savnede moren tillid til institutionens ansatte. Ved derfor at været gået i en konstruktiv dialog med hende, kunne lederen have genskabt tilliden og samtidig sagt nej med en god mavefornemmelse.

”Det er et spørgsmål om at anerkende morens utryghed – jeg hører, hvad du siger, at det er et problem for dig, og det har jeg forståelse for. Herefter bør du undersøge, hvilke forklaringer, der ligger til grund for hendes ønske og til sidst ud fra en samlet vurdering sige: Lad os tale om, hvordan vi kan skabe tillid for dig med de forudsætninger, vi her i institutionen er underlagt. Vi er forholdsvis få voksne, der sammen og på skift skal tage vare på dit barn. Hvordan gør vi det bedst muligt?”

Ingrid Thirifays fortæller, at rigtig mange omsorgsmedarbejdere har det svært med de samtaler, der handler om at markere grænser over for forældrene.
F.eks. når Nikolajs far for tredje dag henter et kvarter efter lukketid, eller når Mie ikke får ordentlig mad med i madpakken. Det er svære snakke, fordi de opleves som meget personlige. Hvordan tackler du her at sætte grænser og sige fra?
Organisationskonsulenten fortæller, at det svære som regel består i, at pædagogen skal afl evere en eller flere informationer om barnet, der jo ikke er de informationer, forældre generelt ønsker at høre om deres børn. Det gælder derfor om at synliggøre, hvad samtalen handler om, f.eks. Mies trivsel i børnehaven. Igen er de tre hv-ord gode at have i baghovedet.

”Beskriv konkret og omsorgsfuldt, hvad jeres bekymring er, hvordan og hvornår den kommer til udtryk, at I som personale f.eks. oplever, at Mie bliver træt og virker sløv i givne situationer.
Forklar også, at I har tænkt over, at madpakken ikke indeholder, hvad hun har brug for. Spørg nu til forældrenes egne overvejelser og afslut med at vurdere, hvilke ændringer begge parter skal forsøge at leve op til.”

Ingrid Thirifays understreger, hvor vigtigt det er, at pædagogen før mødet med den eller de forældre, det handler om, har indsamlet flest mulige informationer i forhold til problemstillingen og at man husker at nuancere i det omfang det er muligt.
Verden er jo ikke sort eller hvid.

”Husk f.eks. også at fortælle, at Mie er en kvik pige, der er sød over for de andre. Forklar hvad du og dine kolleger oplever og giv bagefter forældrene mulighed for at komme med deres version. Aftal sammen hvilke mulige initiativer, der kunne være.
Bliv på egen boldbane og gå efter bolden - ikke efter manden.
Du kan ikke vide, hvordan verden ser ud fra forældrenes vinkel, og derfor må du spørge til den. Det er vigtigt, at forældrene fornemmer, at du bryder dig om deres barn og har reelle hensigter med samtalen, men at du også f forventer en løsning.”

Ingrid Thirifays er organisationskonsulent, supervisor og coach med eget firma: Relationer & Udvikling.
Firmaet beskæftiger sig med enkeltpersoners og gruppers trivsel og udvikling i organisationer såvel som i privat regi.
Ingrid Thirifays er uddannet exam.art. i fransk, psykoterapeut og pædagog og har en 4-årig diplomuddannelse fra DISPUK i systemisk og narrativ tænkning. Ingrid Thirifays er desuden forfatter til fl ere bøger om ledelse og pædagogik. Se mere på www.relationerogudvikling.dk(link er ikke længere aktivt, red.)

ØVELSE I AT DELE EN BEKYMRING MED FORÆLDRENE

Der skal arbejdes i grupper. Tænk i gruppen på et forældrepar, som I gerne vil delagtiggøre i en bekymring omkring deres barn. Beslut, hvem der tager mødet, max. to personer. De øvrige i gruppen bruges som forældrestatister og supervisioner i de andre grupper. Stil jer nu følgende spørgsmål og find svar på dem.

• Hvad er bekymringen?
• Hvad ser I?
• Hvornår ser I det ikke?
• Hvad ser I forskelligt på?
• Hvorfor?
• Hvilke dilemmaer er knyttet til det, som I ser og som I er bekymret over?
• Hvilken indsats har den enkelte/I prøvet?
• Med hvilken effekt?
• Hvorfor er det af betydning for jer at delagtiggøre forældrene?
• Med hvilket formål?