Af Elisabeth Lockert Lange

KRÆFT PÅ ARBEJDSPLADSEN

Hvad gør man som leder og kollega, når en medarbejder bliver ramt af en kræftsygdom? Hvad er vigtigt over for den kræftramte og over for arbejdspladsen og kollegerne? Den problematik kan være svær at tackle, man bliver let både nervøs og usikker. Kræftens Bekæmpelse har en række gode råd.

I Danmark rammes hvert år over 13.000 personer i den erhvervsaktive alder af en kræftsygdom. Det svarer til, at hver 6. dansker får kræft inden pensionsalderen.
Det betyder at stort set ingen arbejdsplads ikke på et eller andet tidspunkt vil opleve at en medarbejder bliver syg af kræft. Alligevel er der ofte stor usikkerhed på arbejdspladser over for hvordan man tackler en sådan situation, så man både tager hånd om den syge og om arbejdspladsen.

Det gælder også pædagogiske arbejdspladser, både specialinstitutioner og daginstitutioner. Det at man arbejder med at tage hånd om mennesker til daglig, og ofte mennesker som er enten udsatte, meget små eller svage på en eller anden måde, er ingen garanti for at man behandler kolleger og medarbejdere på en særligt omsorgs- og indsigtsfuld måde. Hvad der kan være mange grunde til.

Noget skyldes sikkert den generelle pressethed, som mange arbejdspladser i Københavns Kommune oplever, men meget bunder uden tvivl også i usikkerhed og nervøsitet over for situationen. Bl.a. vil man nødig gå for nær.

Kræftens Bekæmpelse har lavet en håndbog ”Når en medarbejder får kræft” som henvender sig til leder og arbejdsgiver. Håndbogen kan findes på Kræftens Bekæmpelses hjemmeside www.cancer.dk Medarbejdere derfra tager også ud og holder foredrag og yder konsulentbistand.

DEN FØRSTE TID

For de fleste er det ufatteligt og aldeles uvirkeligt at få en besked om, at de har en livstruende sygdom som fx kræft. Det gælder især hvis man ikke engang har følt sig syg i tiden inden. Dybt rystet tænker de fleste ”Hvorfor sker det lige for mig?”

Især i den første tid er chokket stort. Den dødsangst, som de fleste gemmer langt væk til hverdag, stikker hovedet frem, for med et slag eller tre ord er hele udsigten for fremtiden forandret.
I denne første periode er det svært for de fleste at samle sig om arbejdet og leve op til den sædvanlige standard. Nogle har slet ikke overskud til at gå arbejde, men sygemelder sig efter kræftdiagnosen, også hvis en behandling først sker senere.

Som leder og kolleger er det vigtigt at være opmærksom på den syge netop da, og det vil for de fleste nok være naturligt at sende fx en buket blomster.

Der er også mange der fortsætter med at arbejde som de plejer, eller vender tilbage efter få sygedage. Måske ikke på fuld tid. En af grundene til at ville arbejde i netop den situation kan være at den syge ikke har lyst til at være overladt til alle sine bange tanker i alle døgnets vågne timer, som måske endda er flere end de plejer at være. Arbejdet kan være med til at skabe en vis struktur i kaos, noget er på den måde ”som det plejer”.

Det betyder ikke at man som leder skal opfordre en medarbejder til at gå på arbejde. Det skal man overlade til den syge selv at afgøre. Derimod er det en god idé ret tidligt i sygdoms- og behandlingsforløbet at tage en samtale med den syge.
Man kan lade den syge vælge et tidspunkt, men efter seks til otte uger mener Kræftens Bekæmpelse er et godt tidspunkt. På dette tidspunkt har det første chok lagt sig, afløst af et som oftest meget svingende humør, skiftevis ked af det og optimistisk. Naturligt er det også at man med mellemrum overvældes af stor angst for at dø af sygdommen.

Samtalen mellem lederen og den sygdomsramte er vigtig også af den grund at den syge ofte bekymrer sig om sit arbejde. For de fleste er arbejdet så grundlæggende, at bekymringen for at miste det blander sig i bekymringen for sygdommen. Fremtiden er jo uvis; hvor længe vil sygdommen vare, hvordan stiller arbejdspladsen sig, og hvordan reagerer leder og kolleger. Også det er for nogle en grund til at fortsætte med at arbejde så vidt det overhovedet er muligt, også under den behandling som de fleste kræftramte gennemgår.

SAMTALEN

Som sagt er det godt med en samtale mellem leder og medarbejder og eventuelt én til, som står medarbejderen nær. Tillidsrepræsentanten fx, en kollega eller ægtefælle. Svære samtaler er altid svære, og en samtale med en medarbejder, som er ramt af kræft eller en anden livstruende sygdom, er ingen undtagelse.
Mange har personlige erfaringer med kræft i familie og venskabskreds, og de kan spille ind på, hvordan man som leder håndterer samtalen. Kræftens Bekæmpelse understreger i den sammenhæng at kræftsygdomme tit har meget individuelle forløb, også for personer med den samme diagnose.

Lederen kan også blive nervøs for følelsesladede reaktioner fra den syge, fx gråd. Men det er ingen undskyldning for at lade være, for som Kræftens Bekæmpelse skriver i deres håndbog: ”medarbejderen er jo ked af det i forvejen, det er ikke samtalen, der i sig selv gør den syge ulykkelig.”

De anbefaler at man laver en dags-orden inden mødet, så medarbejderen får mulighed for at forberede sig. Nogle af de områder det er vigtigt at tale om, er bl.a. den behandling, som den syge skal igennem, og tidsrammen for den i forhold til arbejdet.
Det er meget vigtigt at spørge til hvordan medarbejderen har det, og det er meget vigtigt at få sagt, hvordan man stiller sig i forhold til sygefravær, og hvornår man eventuelt fyrer en medarbejder med en livstruende sygdom. Hvis medarbejderen fortsætter med at arbejde, er det så på fuld kraft og med uformindsket styrke? Diskutér mulighederne for nedsat arbejdstid, fleksible mødetider osv. Og ved sygefravær hvordan man vil holde kontakten.

Kollegerne er også en del af processen, og forholdet til dem er det også godt at få med i samtalen. Hvor åben ønsker den syge at være om sin sygdom? Hvordan skal oplysningerne videregives? Skal der ikke tales ret meget om sygdommen med kollegerne eller tværtimod? Kræftens Bekæmpelse har den erfaring at de kræftpatienter, som vælger at være åbne om deres sygdom, næsten altid oplever det som en stor fordel, ikke kun for dem selv, men også i forhold til omgivelserne. Men den syges ønske skal respekteres.
Også økonomi er det væsentligt at tale om, måske er der mulighed for støtte i pensionsselskabet ved kritisk sygdom.

DÅRLIG SAMVITTIGHED

Både behandlingsforløb og sygefravær kan ende med at blive langvarigt. Hvis det sker, er det en fordel for begge parter, at lederen og den syge medarbejder mødes én eller et par gange undervejs, hvor den syge kan fortælle, hvordan det går. Det behøver ikke være langvarige møder. I det hele taget er en løbende kontakt en god idé.
Arbejdspladsen kan jo opfordre den syge til at komme på besøg og drikke kaffe med kollegerne i ny og næ. Eller en god kollega kan ringe hjem. Denne kontakt gør det meget nemmere senere at genoptage arbejdet.

For netop det at vende tilbage kan opleves uoverskueligt. En livstruende sygdom forandrer oftest personen psykisk og måske også fysisk. Måske kommer der senfølger til, fx voldsom træthed. Så inden den sygemeldte vender tilbage er det givtigt med en snak om forventninger til arbejdsindsats, mulighed for deltid i starten osv.

Måske insisterer den sygemeldte på fuld tid hurtigst muligt fx på grund af dårlig samvittighed. Men som Kræftens Bekæmpelse skriver i håndbogen: ”Det er generelt vores erfaring, at de fl este, der har været sygemeldt gennem en længere periode på grund af kræft, bedst kan genoptage arbejdet, hvis de i begyndelsen arbejder på deltid og så trapper arbejdstiden op i takt med, at kræfterne vender tilbage.”

At den kræftramte har dårlig samvittighed over for kollegerne er jo af god grund. Kollegerne påvirkes meget, også helt konkret ved at få ekstra arbejdsopgaver. Men der er også psykiske påvirkninger. Mange være bekymrede for kollegaen, og mange vil også opleve frygt for selv at blive ramt af kræft.

Hvis man som leder (eller tillidsrepræsentant) oplever tegn på, at kollegagruppen er følelsesmæssigt belastet af situationen, kan det være en god idé at samle hele personalegruppen og tale om reaktionerne. Hver enkelt kan fx kort beskrive hvordan de er blevet påvirket, og bagefter kan man snakke om hvordan man tackler det. Både under fraværet og bagefter.

Og som hovedregel: spørg den syge medarbejder hvad hun har brug for fra kolleger og leder. Det behøver ikke at være det samme under hele forløbet.

Den langsigtede handlestrategi kan være at lave en personalepolitik i forbindelse med livstruende sygdom. Det er Kræftens Bekæmpelses erfaring at en formuleret politik kan sikre, at der bliver talt om og taget stilling til en række vigtige punkter. Det er et klart signal om, at arbejdspladsen tager sit sociale ansvar alvorligt.