Arbejdsmiljøet

Åbenhed og tillid

Af Elisabeth Lockert Lange

Åbenhed, tillid og forståelse er tre forudsætninger for et godt arbejdsmiljø, men for at nå dertil går der en målrettet indsats forud. Allerførst skal alle tage arbejdsmiljøet seriøst, fortæller arbejdsmiljørepræsentant på Specialinstitutionen på Forchhammersvej. Den har gennem en del arbejdet fokuseret på at højne arbejdspladsens trivsel. Med succes.

Det er ingen selvfølge, og det kommer ikke af sig selv. Tværtimod kræver det en bevidst indsats med et klart fokus.

Det handler om et godt arbejdsmiljø, og vi er på besøg i Specialinstitutionen Forchhammersvej, Københavns Kommunes tilbud om behandling, pleje og bolig til stofafhængige med særlige svære helbredsproblemer (se faktaboksen).

Forchhammersvej er en af de institutioner, der scorede højt på kommunens trivselsundersøgelse (omtalt i LFS Nyt 15/11). Men hvad har de gjort, og ud fra hvilke tanker, for at skabe og fastholde en så høj trivsel? Det har vi spurgt forstander Jens Hansen og arbejdsmiljørepræsentant Pernille Thomsen Schmidt om. De er begge stolte af både deres faglige arbejde, selve tilbuddet og den høje trivsel, det kan ingen være i tvivl om, som taler med dem.

Arbejdsmiljørepræsentant gennem 10 år Pernille Thomsen Schmidt (en af tre arbejdsmiljø-repræsentanter i institutionen) får ordet først.

”Forudsætningen for et godt arbejdsmiljø er åbenhed, forståelse og tillid. Hvis der er tvivl om, hvad der foregår, så opstår der let myter. Man skal skabe åbenhed om problemer. Derfor har vi bl.a. den regel her at når man melder sig syg, så fortæller man hvad man fejler. Det gør det hele meget nemmere, også at vide nogenlunde hvor lang tid det tager. Det der er brug for det”, siger hun og fortsætter:

”Forudsætningen for det er tillid, og den kommer ikke bare. Den skal der arbejdes på, for man skal vide at det man siger, ikke bliver brugt mod én.”

Tillid

En helt grundlæggende holdning for at kunne skabe et godt arbejdsmiljø er at alle tager det seriøst. På Forchhammersvej er der respekt om arbejdet med arbejdsmiljøet og arbejdsmiljørepræsentanten, der lyttes når arbejdsmiljørepræsentanterne siger noget, og de kan tage også problematiske ting op, fx sygdom.

”Det er helt afgørende for trivslen at man tager arbejdsmiljøet seriøst, at man skaber en kultur, hvor det er vigtigt at man har det godt. Når man respekterer hinanden som hele mennesker, så kommer tilliden, så tror man på at de andre, også arbejdsmiljørepræsentanten og ledelsen, vil én det godt. At arbejdsmiljørepræsentanten er én, man kan gå til, og at ledelsen er samarbejdspartner og ikke modstander. Og så kan man give kritik som er faglig og ikke personlig. Man tør sige hvis utilfreds – og hvis man er tilfreds. Der er åbenhed så man kan tale om det”, siger Pernille Thomsen Schmidt.

Forskellighed er et nøgleord. På Forchhammersvej er der folk med forskellig nationalitet og alder i den ca. 50 personer store personalegruppe, og der er også personer med handicap. Den forskellighed er der skabt en god forståelse for.

”Vi er super forskellige, og vi er ansat på at vi er forskellige. Vores brugere er alle forskellige, derfor er det vigtigt at vi er forskellige, og for at få god trivsel er det vigtig at alle også forstår at alle er forskellige, alle er unikke, har deres styrker og svagheder. En erkendelse af at de andre kan noget, jeg ikke kan, er et godt udgangspunkt for forståelse.”

En del af forskelligheden er de mange forskellige faggrupper, som det omfattende tilbud på Forchhammersvej rummer. At respektere hinandens faggrupper og hinandens grænser er en del af vejen til høj trivsel. Det kan være svært at arbejde tværfagligt, så en forståelse for tværfaglighed, for hvordan det er at arbejde med tværfaglighed, hvilke styrker andre har og hvilke forventninger vi har til hinanden, er et godt grundlag.

”For det er også spændende at arbejde tværfagligt. Og dejligt at jeg ikke skal forholde mig til alt. Fx brugernes sygdom er der andre der ved meget mere om end mig. Der er altid nogen, man kan spørge til råds om ting, vi behøver ikke vide alt selv”, fortæller Pernille Thomsen Schmidt og tilføjer:

APV er grundlag

Det starter med APV’en, den er grundlaget. I starten handlede den stort set kun om det fysiske arbejdsmiljø, om skrivebordet nu stod rigtigt og den slags, men nu er det fysiske den mindste del af det, fortæller Pernille Thomsen Schmidt. Nu er det fysiske arbejdsmiljø på plads og det handler mest om den psykiske trivsel.

”Vores APV er meget stor. Den indeholder alt fra det almene psykiske til sygdom, anerkendelse fra ledelse og forståelse for hinanden. Og vi arbejder hele tiden på den.”

Bl.a. lader de sig inspirere af andres arbejde, som fx Københavns Kommunes trivselsundersøgelse. For selvom trivslen er høj, er der altid noget, der kan blive endnu bedre.

Når man udfylder sin APV, er det reglen på Forchhammersvej at man svarer med sin første antagelse.

”Den er et øjebliksbillede på, hvad jeg tænker om det lige nu. Og så kan vi tale om det ud fra det. Der er nemlig navn på vores APV’er, og jeg ser, som den eneste, dem alle. Sådan at hvis nogen er rigtigt triste, kan jeg tale med dem, afklare ting og hjælpe”, fortæller hun.

Der spørges meget direkte til ting i APV’en, fx til ledelsen, til konkrete navngivne personer. Så kan man også konkret tage fat i hvad der måtte være af forventninger, der ikke opfyldes og tage den derfra.

”Den måde at arbejde med det på giver meget. For hvis man gerne vil have ændringer, så må man være åben, man må ville stå frem med det man har. Man skal turde stå inde for, hvad man tænker og mener. Og når folk ser at det ikke har nogen negative konsekvenser at være åben, så tør de mere.”

Alt handler ikke om arbejde, forstået på den måde at medarbejdere sagtens kan være triste på arbejde over noget der sker uden for arbejdet. Så handler det om at rumme det, også som ledelse.

”Grundtanken i vores arbejdsmiljøarbejde er at vi er hele mennesker, og at vi skal have det godt. Hvis man kan tage hensyn, så alle medarbejdere er glade for deres arbejdet, så kan de også yde et optimalt arbejde. Det skal man som ledelse ville. For et godt arbejdsmiljø kræver både tillid og anerkendelse, gensidigt, og det koster noget for ledelsen at ville satse på at medarbejderne har det godt. De kunne jo bare sige at de gør som det passer dem”, siger Pernille Thomsen Schmidt med et smil.

Succeser

Arbejdet med arbejdsmiljøet en nu en fortløbende proces, hvor det især handler om at fastholde det gode arbejdsmiljø, den høje trivsel og det lave sygefravær.

Fokus er på hvad de kan gøre bedre, for processen må ikke gå i stå. De skal hele tiden turde tage fat på problemer.

For øjeblikket har de rettet det skarpe blik mod mødekulturen. Er der for mange møder? Er det de rigtige? Holdes de på den rigtige måde? Hvilke forventninger har medarbejderne til møderne?

”Det samler vi op på og evaluerer efter møderne. Og sådan er der hele tiden nye områder vi kigger på.”

Noget som har betydet rigtig meget i personalegruppen, har været deres fokus på den motiverende samtale. Den motiverende samtale er en metode, en samtaleteknik, som skaber indre motivation til forandring. Metoden arbejder bevidst med at sætte fokus på løsninger snarere end problemer, det vil sige samtalepartnerens egne forestillinger om en løsning. Samtalen samles om personens egne ressourcer og succeser, og på hvad han eller hun tidligere er lykkedes med. Den kommer derved til at synliggøre styrker og kompetencer.

Hele personalet på Forchhammersvej er blevet undervist i metoden af eksterne undervisere.

”Vi arbejder jo motiverende og anerkendende hele tiden. Så dette var en måde at prøve at se, hvad vi kunne gøre for at blive dygtigere til det. Og det er blevet en metode vi arbejder efter i dag. Det at vi alle har lært metoden har gjort at vi har fået en fælles forståelse. Vi kommer jo med hver vores faglighed, nu har vi et fælles sprog, en fælles forståelse, og det er integreret i vores tilgang.”

Et andet eksempel – og noget helt andet – er institutionens brandsystem. Her har de ændret og udbygget det, så alles viden og forståelse er blevet større.

”Så kan alle reagere rigtigt, hvis der sker noget. De to ting er meget forskellige, men de betyder begge noget for arbejdsmiljøet, for sikkerheden og for gruppen vi arbejder med”, vurderer Pernille Thomsen Schmidt.

Guldkornene

Jens Hansen har været forstander på Forchhammersvej siden 2001. Selve specialinstitutionen er langt ældre, den startede i Ingerslevsgade i det der dengang hed Pensionatet, dengang antallet af hiv-tilfælde og dødsfald steg voldsomt. Først i 1996 flyttede den til Forchhammersvej.

”Der er sket meget på området, meget positivt. Vi har nu mest korte intensive plejeforløb, og vores brugere får virkelig meget ud af disse ophold. Deres livshorisont er overskuelig, og når vi håndterer deres helbredsproblemer, så gør vi hvad vi kan for at det bliver så godt som muligt. Men vi har ikke kun fokus på sygdom og død, vi fastholder fokus på livet og det udviklende menneskelige samvær. Vi har en meget syg brugergruppe, og netop derfor skal vi koncentrere os om livets mange spraglede farver, om fest og positivt samvær. Og om at behandle hinanden ordentligt”, siger Jens Hansen.

På samme måde som behandlingen til brugerne skræddersys efter deres individuelle størrelser, så skal personaleplejen og arbejdet med arbejdsmiljøet også indtænke det hele menneske og det fulde liv.

Jens Hansen er meget inspireret af de såkaldte seks guldkorn, seks faktorer, som Arbejdsmiljøinstituttet gennem forskning har identificeret som helt centrale for det psykiske arbejdsmiljø. Disse seks guldkorn handler om mening i arbejdet, indflydelse, forudsigelighed, krav, støtte og belønning.

”Det er vigtigt at finde mening i sit arbejde, at være tilfreds med og stolt af det man præsterer, at man føler man leverer kvalitet, at man gør en forskel. Og her får vi jo meget forærende ved at arbejde i dette enestående tilbud fra Københavns Kommune, det er et smukt og godt tilbud, og måske unik i verden. Det forpligter omvendt også os, som arbejder her. Stoltheden går begge veje.”

En reel indflydelse på både ens eget arbejde og på institutionens udvikling er afgørende for tilfredshed og trivsel.

”Vi har tradition for at udvikle brugerrettede projekter, som er opstået fra idéer i medarbejdergruppen. De tages alvorligt, og støttet af ledelsen er projekterne, som alle modsvarer brugergruppens behov, bagefter blevet levedygtige og selvstændige”, siger Jens Hansen og nævner en stribe initiativer, som alle er opstået i medarbejdergruppen: caféen, som er blevet et hjerte i huset, et plejekollektiv, som nu er overflyttet til Sundholm, et KOL-projekt, motionsprogrammer i et center hvor medarbejdere kan støtte brugerne i fælles motion, gudstjenester, et bofællesskab for ensomme m.m.

Bløde værdier

Forudsigelighed forudsætter information. Og det er der masser af på Forchhammersvej.

”De sidste ti år er it’en på institutionen udviklet, så alle medarbejdere nu har let adgang til solid information. Det får de i en lind strøm på mail, så de hele tiden er på niveau med virkeligheden og hvad der skal ske i fremtiden. Og det er mit indtryk at de læser det”, siger Jens Hansen.

Forventninger, tydelige og rimelige, går begge veje.

”Forventninger til medarbejderne skal være rimelige, og her i huset kan det snarere være en ledelsesopgave at sikre at medarbejderne ikke sætter urimelige krav til sig selv, og at de kommer hjem til tiden, for de er ambitiøse. Og til ledelsen er der en forventning om at den er tilgængelig og ikke for fin til at tage del i det daglige arbejde ”på gulvet”, når det er nødvendigt.”

Støtte fra ledelse og kolleger skal hvile på en kultur af åbenhed og tillid, og en tro på at alle handler efter de bedste intentioner.

”Selvom det måske ikke var det allerbedste kollegaen fik gjort, så må intentionerne aldrig drages i tvivl. Og ledelsen skal tage udgangspunkt i medarbejderens hele liv. Med en sådan gensidig tillid kan man håndtere mange svære situationer. Jeg oplever at langt det meste sygefravær, som ikke har udspring i meget konkret sygdom, udspringer af kriser i privatlivet. Medarbejderen bestemmer, men forventningerne til ledelsen er at vi stiller os støttende til rådighed.”

Og belønning, udvikling, opmærksomhed, ros og anerkendelse, humor – det er vigtigt at have det rart og sjovt i hverdagen.

”Uddannelse er highlightet her. Personalet støttes til både master-, merit- og diplomuddannelser, og til ”uddannelse” i form af at udvikle kompetencer. Som ledelse skal man være parat til at afgive gode medarbejdere til uddannelse og til låns på andre arbejdspladser. Der får de udviklet kompetencer, som vi ikke har her, og dem kommer de hjem med”, siger han og giver et eksempel. Hvor brugere tidligere sammen med en medarbejder skulle ud af huset og have taget blodprøver og senere ud igen for at få svar, sendte de på et tidspunkt en medarbejder ud på laboratoriet for at lære at tage prøverne. De tages nu i huset og sendes derefter til analyse. Senere kommer en medarbejder fra laboratoriet ud og fortæller om resultatet.

Netop nu samarbejder de med studerende fra Institut for Folkesundhed. De undersøger om gode relationer har helbredsmæssige positive konsekvenser.

”Jeg er ikke i tvivl om resultatet, og det samme gælder jo for medarbejderne, at gode sociale relationer betyder et bedre helbred. Det er vigtigt at tænke i de bløde værdier – det er der god forretning i. Det hele må ikke gå op i Lean.”