Klyngestruktur

Klyngestrukturen er kun tre måneder gammel, meget er kaotisk og det meste helt ufærdigt. Men tegner der sig alligevel et billede? I sidste nummer af LFS Nyt fortalte to klyngeledere om deres forventninger til og intentioner med deres rolle og arbejdsopgaver, og i dette nummer giver to pædagogiske ledere deres bud på, hvordan de ser deres rolle og opgaver. Hvor ligger glæderne, hvor er udfordringerne allerede helt synlige, hvordan ser fremtiden ud?

Ambassadør for helheden

Af Elisabeth Lockert Lange

Helheden er vigtig for pædagogisk leder Madeleine Velin Nielsen. Ikke kun helheden i institutionen men også helheden i klyngen, og som pædagogisk leder ser hun sig på mange måder som ambassadør for klyngen. Til gengæld oplever hun ikke – endnu da – at der opgavemæssigt er nogen særlig forskel på tiden som institutionsleder og tiden som pædagogisk leder. Besparelserne derimod, de mærkes tydeligt.

Madeleine Velin Nielsens hjerte ligger i det nære pædagogiske arbejde, og derfor valgte hun meget bevidst, efter at have gransket de to jobbeskrivelser på klyngeleder og pædagogisk leder, at søge stillingen som pædagogisk leder i den integrerede institution Klerkegade 33. Her var hun i 2006 blevet ansat som souschef, men nåede at være både konstitueret leder og institutionsleder, før hun blev pædagogisk leder fra årsskiftet.

Om hun så får den tid til det pædagogiske arbejde, til børnene og til personalet, som er tanken i klyngestrukturen – det vil tiden vise. Som det er nu, efter lidt over to måneder i stolen, mærker hun ingen særlig forskel på at være institutionsleder og pædagogisk leder, der er nogenlunde de samme opgaver at tage hånd om. Det handler om at få institutionen til at fungere i hverdagen.

Og det kræver en del i den store institution. Den består af vuggestue, børnehave, fritidshjem og fritidsklub. Der er ca. 50 ansatte, og det er hende de kommer til. Mens vi sidder og taler en lille times tid, banker det på døren med alskens ret insisterende henvendelser en fire-fem gange.

Klerkegade 33 har allerede været igennem grundlæggende strukturændringer (og besparelser) for få år siden. En sammenlægning fra tre små enheder til én, udvidelse med en børnehave, og fritidshjem og klub ind over. Madeleine Velin Nielsen ved med andre ord, hvad struktur- og kulturforandringer gør ved en personalegruppe, og hvad der er vigtigt i processen. Og nu er der så klyngestrukturen.

”Klyngestrukturen giver mening for mig, og det gjorde sammenlægningerne også, for det handler om at gøre institutionen bæredygtig. Derimod er det aldrig godt at have besparelser ind over samtidig, det gør det svært for alle at se det positive, når der er så store besparelser samtidig. Men klyngestrukturen som sådan er jeg ikke imod, blot tvivler jeg på at der kan spares det de siger. At det frigør den tid til børnene, som de forestiller sig. Jeg oplever ikke at der er frigjort nogen tid endnu i hvert fald.”

Besparelserne i Klerkegade 33 er på lidt over 700.000 kr. Det er inklusiv institutionens del af lønnen til klyngelederen, men uden den gamle gæld, som institutionen betaler af på. Og netop disse besparelser er en stor del af grunden til at personalet ikke ser alt for positivt på klyngestrukturen, vurderer hun, for set med deres øjne koster den mange penge.

Bæredygtig helhed

En del af idéen med strukturen er at de administrative opgaver tages væk fra den enkelte institution og lægges hos klyngelederen. Men det havde klart været en fordel med mere tid inden strukturen blev startet op, bl.a. ville Madeleine Velin Nielsen gerne have haft klarere roller og en klarere opgavefordeling inden.

”Lige nu bruger vi tid på, hvilke opgaver hvem skal løse. Og da det er mig der støder på problemerne i hverdagen, også med budget og ferielukning, så er jeg nødt til at holde hånd i hanke med det hele. Og hvad præcis er de administrative opgaver? Det er udefinerligt. Vores klyngeleder er desuden ny på vores institutioner, og vi er kun et par måneder inde i den nye struktur. Den hk’er vi havde på institutionen er væk og afløst af en hk’er hos klyngelederen, og opgaverne skal derover. Men jeg skal stadig både godkende og følge op, og jeg har mere travlt end nogensinde”, siger Madeleine Velin Nielsen og understreger at hun i øvrigt er rigtig glad for sin klyngeleder.

Også budgetter er en af de opgaver som ligger hos klyngelederen:

”Men vi har ikke kendt vores præcise budget, så der har længe været stor uvished om det. Bortset fra det beløb der skal skæres, det har vi kendt fra starten. Vi rammes hårdt af den nye budgetmodel, fordi vores enheder i institutionen er for små, og det samme gælder et andet fritidshjem og en anden klub i klyngen. Så vi skal tænke bæredygtighed i vores klynge. Det bliver en ny udfordring at lave en bæredygtig enhed på alle områderne, også på børnehave og vuggestue. Måske skal vi rykke om og opleve glæden ved at vores vuggestuebørn kommer i klyngens børnehave og derefter videre i fritidshjem og klub inden for klyngen. Snarere end glæden ved at føre dem videre inden for vores egen institution. Vi skal med andre ord tænke mere i klyngen, tænke mere helhed og mindre vores egen lille institution”, siger hun og tilføjer:

”Og det ser jeg som positivt at vi nu tvinges til at forholde os til bæredygtigheden. Vi skal tage ansvar og se helheden, både internt i institutionerne og i klyngen, åbne vinduerne, lad være med at konkurrere om at være bedst, men satse på helhed.”

Hun uddyber: ”Vi har mange vuggestuepladser her, mens en anden institution har børnehavepladserne. Vi skal tage på os at fortælle om børnehaven, og at børnene bliver passet lige så godt der som her.”

Ny chef

Noget af det allervigtigste for Madeleine Velin Nielsen er at skabe ro og tryghed i personalegruppen.

”Jeg siger til dem at det er mig der har fået en ny chef. Deres hverdag er den samme, blot med nye budgetter. Og økonomien er et problem, for der er sparet på ledersiden med souschefen, og jeg løser stadig de samme opgaver, mens klyngelederen står lidt ude i periferien. Folk tænker hvad får vi for de penge, som går fra os til at lønne hende.”

Derfor ser hun også frem til at opgaver på sigt forsvinder, selvom hun tror det kommer til at tage tid.

”Jeg svarer jo personalet i hverdagen. Også hvis det er noget som går ind og egentlig er klyngelederens område, så svarer jeg alligevel, men tilføjer at måske skal svaret reguleres senere. Men jeg kan ikke bare lade være at svare, personalet har behov for at kunne få besked – ellers giver det utryghed.”

Og så det pædagogiske. For når først det bæredygtige er på plads, økonomisk set, så kan og bør man tage fat på visionen om, hvad det pædagogisk skal indeholde, mener Madeleine Velin Nielsen.

”Min ledelsesstil har altid været ude på stuerne. Nu kan jeg gøre det legalt. Jeg kan godt se en fordel ved at være pædagogisk leder, for kernen i mit arbejde er det pædagogiske, med en vision og en strategi for Klerkegade. Visionen skal ligge i tråd med klyngen, selvfølgelig, men hvad kommer først, hønen eller ægget – for hvor starter visionerne? Vi har alle lagt vision og en plan i vores institution, og det bliver klart en stor udfordring for klyngelederen at samle det, så vi går i samme retning.”

At hun selv og hendes institution mister indflydelse på pædagogikken, en bekymring som mange har haft oppe og vende på møder, den har hun ikke. Det vil sige hun har den ikke mere, hun havde den. Men på grund af den person, hendes klyngeleder er, er den manet i jorden.

”Hun kommer udefra, kendte ingen af os, og det er måske en ulempe i starten, hvor hun ikke kan tage fra i opgaverne på samme måde, som hvis hun kom fra naboinstitutionen, men jeg tror det bliver en fordel med tiden. Med en klyngeleder fra samme gruppe institutioner, ville jeg frygte at man let kommer til at putte noget gammelt ind i noget nyt. Og så er min klyngeleder anerkendende og respektfuld i sin tilgang til hverdagen i institutionen.”

Hendes bekymring er, ikke så overraskende, tiden til det.

”Det er godt med et job, hvor man kan og skal bruge sin faglighed på pædagogiske visioner, men får jeg tiden til det? Jeg opsluges af sygdom på stuerne og alle de steder hvor jeg skal lukke huller, så jeg sidder her stadig om aftenen og laver de administrative ting, som jeg ikke har tid til i løbet af dagen. For vi vil jo ikke at børnene bliver ramt, uanset at besparelserne kommer ind og rammer os. Og besparelser er altså oplevelsen af den nye struktur. Det filtres sammen, og så ville medarbejderne egentlig hellere bare have rammerne, så de selv kunne skære, hvor de synes.”

Hverdagens indblik

Det er vigtigt som leder at være med i hverdagen, understreger Madeleine Velin Nielsen.

”Vi skal gøre det vi siger vi gør. Og det håber jeg at jeg får tid til at holde styr på om vi gør. Personalet skal have større ansvar, men jeg skal være en del af den pædagogiske hverdag. Ellers kan jeg ikke se om noget kan gøres bedre og anderledes. Det er også nemmere at være en god personaleleder, når man er en del af hverdagen. Man får indblik i det arbejde der ligger fx i køkkenet, hvor der er sygdom netop nu og jeg derfor er meget.”

Hun giver et eksempel på hverdagen. Arbejdstilsynet er på besøg, et barn er ulykkeligt og mangler sin sut. Pædagogen vil finde den men kan ikke forlade det ulykkelige barn. Hun tager det op og bærer det, mens hun leder efter sutten. Den tilsynsførende fra Arbejdstilsynet skælder hende ud.

”Men det er jo det, pædagogen må gøre i situationen. Sådan er der ting, man er nødt til at gøre her og nu for at få løst opgaven, sådan ser virkeligheden ud. Og det er vigtigt at ledere har indblik i det. Jeg håber på at jeg med god samvittighed kan være en del af virkeligheden, ganske som jeg i øvrigt har været hele tiden som leder.”

Et behov i den virkelighed er sparring. Og her ser Madeleine klart fordelen ved en klyngeleder.

”Vi ville under alle omstændigheder ikke have råd til en souschef fra i år, så muligheden for den sparring forsvandt. Så det er dejligt for mig med en sparringspartner form af klyngelederen. Det er godt og tæt allerede nu. Men dette er i realiteten det eneste, jeg synes jeg har fået tilført – indtil nu. Meget kan ske, og der er gået under tre måneder med den nye struktur.”

Teamet

Der er tre institutioner i klyngen, så ledelsesteamet består af de tre pædagogiske ledere, klyngelederen og måske på sigt et par afdelingsledere.

”Det er vigtigt både at institutionen kommer til at opleve en aflastning, altså at der reelt går opgaver fra os til klyngelederen, og at der tænkes meget teamtanke ind over. Så vi ikke som tidligere står med en slags forvaltningschef, men med en chef som har kompetencer til at se på opgaverne og institutionerne”, siger Madeleine Velin Nielsen og fortsætter:

”Vi er alle ambassadører for hele klyngen, det er vigtigt at vi tager det ansvar og tager hånd om det. Men det kræver af klyngelederen at hun kan balancere mellem økonomi og indhold. Hun skal kunne se virkeligheden i hver institution. Hun må ikke kun være forpligtet på økonomi, men skal kunne se hvad der reelt er af behov, og hvordan hun kan bruge økonomien til at arbejde som team. Det kræver en klar vision, og det kræver synlighed. Alle personaler skal kende klyngelederens vision og retning.”

Man skal som pædagogisk leder turde lade andre, klyngelederen, se på sin institution.

”Vi skal altid kunne tåle at blive set på og forklare hvorfor vi gør som vi gør, det skal vi turde. Men det er en udfordring”, siger Madeleine Velin Nielsen.

Samtidig er det også vigtigt at klyngelederen ikke filtres helt ind i alt i institutionernes hverdag, mener hun.

”Vi er nødt til at vedblive med at være autonome som institution for at få det til at fungere. Men jeg tror at den usikkerhed der kan være i det, vil blive mindre, fordi klyngelederen er tættere på institutionernes hverdag. Jeg tror også at man som pædagogisk leder skal blive dygtigere til at formulere sin egen vision og gøre det konkret på behov og virkelighed, netop fordi der nu er en leder som er tæt på ens virkelighed.”