Daginstitutionsledernes generalforsamling

TAG MAGT

Tag definionsmagten og stil krav til topledelsen. Det er to kontante råd fra Dorte Pedersen til lederne, hvis de skal overleve i hvad hun kalder paradoksernes verden. Hvor der skal leveres mere for det samme og man derfor må snyde på vægten.

Det går over stok og sten, mens Dorte Pedersen i et forrygende tempo forklarer en gruppe på ca. 80 ledere, hvorfor de føler sig klemte og frusterede og mere og mere pressede. De er ikke alene, det er ganske enkelt sådan det er inden for offentligt lederskab her i moderniseringens tredje fase i managementstaten.

Det er ledergeneralforsamlingens tredje halvleg, og Dorte Pedersen er på med sit oplæg ”Mellem Fag og Management” eller ”Opgiv tanken om suverænt offentligt lederskab”. Hun kommer fra CBS (Copenhagen Business School) tidligere kendt som Handelshøjskolen. Hun lægger ud med nogle pointer:

”Ledelse konstruerer virkelighed. Det er den proces hvor en eller flere har ret til og succes med at forme og definere andres virkelighed. Og derfor skal man være kritisk over for ledelse. Lederen tager helheden på sig, definerer den og sætter retningen. Ledelse er kommunikativ. Den starter i sproget. Ledelse er politisk, den kommunikative konstruktion foregår som en kamp mellem forskellige forestillinger og identiteter. Fx hvad er god ledelse, og hvor ”ufaglig” skal den være. Ledelse er magt. Den politiske magt handler om at tage definitionsmagten og derved strukturere andres tanker. Som leder skal man ville den produktive magt, man skal ville flytte noget”, siger Dorte Pedersen og illustrerer det med et kendt par: Pinocchio og Pippi Langstrømpe; den første styres, den sidste tager magten selvom hun i virkeligheden ikke kan. Mere om denne pointe senere.

Siden 1982 har Danmark bevæget sig fra modernisering til managementstat. Sidste fase, New Public Management, har stået på længe. Den består af ledelsestænkning fra det private erhvervsliv koblet med et stort ønske om økonomisk styring, en udvikling vi har været igennem de sidste 20 år. Som en modsætning til managementstat bruges det engelske ord governance om en bredere tilgang til ledelse. En ikke-administrativ, ikke-hierarkisk mere netværkspræget ledelse.

”Nogle mener at efter New Public Management kommer Public Governance, altså god ledelse. Men gør det? Det passer ikke i Danmark. Fogh (og den socialdemokratiske regering før ham) stinker af New Public Management. Intet tyder på at det tages af bordet. Dog er der en bevidsthed om at god ledelse er vigtigt. Så derfor diskuterer man værdier og god Public Management, men der er en dobbelthed.”

Paradokser
Dem er der mange af. I strukturreformen f.eks. Den er udtryk for managementtankegangen. Og af den forlanges det at den har driftsøkonomiske fordele; dels en økonomisk effektivitet via stordrift, dels faglig bæredygtighed (via større enheder fx sygehuse), dels et nærhedsprincip, ikke i demokratisk forstand altså, men nærhed til forvaltningen. Denne nærhed indebærer en centralisering og en styring. En styring som modsvares af en decentralisering i form af virksomhedsgørelse. Det er en dobbelthed, peger Dorte Pedersen på.

Velfærdskommissionen handler også om økonomisk tænkning. Samfundet tænkes som en kontrakt mellem borger og samfund, ikke som rettigheder.

”Vi befinder os nu i et kontraktligt forhold til staten, og et nyt kontraktforhold skal skabes. Det er igen en dobbelthed: en socialrettighedstænkning over for en økonomisk incitamenttænkning og kontrakt.”

Globaliseringsrådet lægger samme tænkning for dagen. Derfor skal alt mainstreames og standardiseres på den ene side, og på den anden side skal alle samtidig fremhæve sig selv som noget særligt og udmærke sig. Endnu en paradoksal dobbelthed.

”Spændingerne betyder at I lever i paradoksernes verden. I er underlagt paradokser i form af standardisering og krav om at I udmærker jer. Det kræver overskridelser. Og den centralisering der er tale om skal forstås som overvågning. En overvågning af hvordan I er i stand til at styre jer selv. Kontrol i går hedder evaluering i dag. Og det fører til selvstraf. Det er jo ens egen skyld. Og sådan fungerer det også med medarbejderne.”

Er der overhovedet nogen som læser evalueringerne, spørger en af deltagerne. Tja, er der en principal? som Dorte Pedersen kalder det.

”Uanset er jeg nervøs for at alt dette tager energen fra kerneydelsen. Det er en selvkørende maskine, som passer til neoliberaliseringens ”styr dig selv”. Se fx på Fødevarestyrelsen. Det lille ord gennemsnitligt”, når de skal fastlægge deres antal besøg, ”ups var det en kvalitetsforringelse?”, smågriner hun.

Summasummarum: vi skal alle levere flere ydelser for færre penge. Og derfor er vi nødt til at snyde på vægten, hvis det skal kunne lade sig gøre.

Operationen lykkes men patienten dør
Det at der skal leveres mere for samme beløb er en af betingelserne for ledelse efter strukturreformen. Eller udtrykt på en anden måde: en stærk budgetrestriktion.

”Strukturreformen skal jo ikke koste noget. Og det den koster må så skulle tages fra kerneydelsen, der er ikke andre steder at tage det fra”, siger Dorte Pedersen. Svag politikudvikling og åbne beslutningsprocesser er et par andre betingelser. ”I skal jo nærmest piske politikerne til visioner, for alt er professionaliseret af økonomiske forhandlingssystemer.”

Og ikke mindst er der et konstant pres om outcome. Det vil sige resultater. Ting styres ikke kun på input, men også på output fx dokumentation og evidensbaseret måling, med efterfølgende standardisering og mulighed for benchmarking. Derfor overvågning og sammenligning.

”I den velfærdsstatslige tid havde professionerne magt, i ma- nagementstaten er det management- og virksomhedstænkning. Der er en forretningsorientering snarere end en institutionsorientering, og det er virksomheden som enhed der tæller. Tidligere var kerneydelsen faglighed, nu er den de kompetencer som det samlede tilbud producerer hos brugerne. Man får ikke efteruddannelse mere, der tænkes i stedet i strategisk kompetenceudvikling, og det er virksomheden der tænker det. Vi har bevæget os fra output til outcome, som I måles på, og det er en ansvarsudvidelse. Magten fulgte tidligere fagligheden, nu arbejder vi i teams og netværk. Regler var det vi beskytttede os med, nu er det selvstyring i forhold til forventninger, og vi ved ikke hvad sanktionen er. Man havde tillid til faglighed i velelfærdsstaten, nu skal der måles eksternt. Og så sker der det at operationen lykkes men patienten dør.”

”Skiftet sker ikke på én gang, der er lag oven i hinanden. Men vi vil jo gerne have kronjuvelerne med over …..og vi er oppe imod udfordringer til dem.”

Tag definitionsmagten
Hvad gør man så som leder? Dorte Pedersen giver nogle bud. ”Stil krav til topledelsen! I repræsenterer en faglighed, stil krav til hvordan generalisterne kan facilitere jeres ledelse.”

Hun beretter om en kodex med ni anbefalinger til offentlig topledelse. De handler bl.a. om at topledelsen skal afklare sit ledelsesrum med sin politiske leder, at topledelsen påtager sig ansvaret for at de politiske mål efterleves i hele organisationen, at topledelsen skaber en lydhør organisation, med fokus på resultater, at topledelsen arbejder strategisk med opgaveløsningen, at topledelsen leder, viser integritet og værner om den offentlige sektors legitimitet og demokratiske værdier.

”Alt dette kan I stille som krav til jeres topledelse! Brug kodexen til at tage definitionsmagten. Ledelsen bliver ofte lusen, som skal forvalte paradokserne. Og hvem giver jer opbakning og anerkendelse? Stil krav til topledelsen”, gentager hun og fortsætter:

”Ledelsesposition er selvskabt, og I skal selv tage magten til at lede, det vil sige træffe kollektivt bindende beslutninger for jeres enhed. I skal selv gøre det hele, definere visionen, målet osv. Der er mange stemmer i grundlaget for ledelse, faglighed, politik, regler, medier. Så op i en helikopter, se helheden, se hvad der sker. Erkend at I aldrig får samme virkelighedsopfattelse som økonomerne, erkend at I er sat i verden for noget forskelligt. Så for jeres egen skyld, så I bliver mindre frustrerede, vær mindst muligt i kontakt med økonomerne, og når I er i kontakt med dem, så tænk over hvordan I formulerer tingene. Vælg jeres slåskampe.”

Ledelsesrelationer er grundlæggende forhandlede, så kæmp for jeres forhandlingsposition, understreger Dorte Pedersen. Og så er vi fremme ved Pippi Langstrømpe.

”Tag magten selvom I i virkeligheden ikke kan. Forholdet er ikke lige, men lad som om I er ligeværdige parter, selvom I er ulige. Som undersåt skal man mægtiggøre sig som partner. Og husk at I også leder nogen som leder sig selv. I er dybt afhængige af at medarbejderne træffer fornuftige beslutninger, så I skal skabe horisont og visioner, så de knytte an til det. Det er forskellen på administration og ledelse.”

Dorte Pedersen bliver på falderebet spurgt om de faglige organisationers betydning for ledergruppen. Hun gør ingen hemmelighed af sin holdning. Hun anser det for meget vigtigt at lederen er i samme faglige organisation som områdets tillidsrepræsentanter. Ledelse må ikke ses adskilt fra faget, og slet ikke på det pædagogiske område. Netop her er ledelsen uløseligt knyttet til fagligheden. Og netop gennem den faglige organisation har man sin faglige tilknytning. Og gennem den sikrer man sin faglige udvikling.

Du kan hente materialet fra oplægget: »Opgiv tanken om det suveræne offentlige lederskab« på https://www.foa.dk/sw141350.asp (link virker ikke længere, red.)