Af Niels Hansen, formand for almenledersektionen

Lederne som aktører i udviklingen af den offentlige sektor

Den 17. maj holder ledersektionen for daginstitutionsområdet generalforsamling. Borgmester Bo Asmus Kjeldgaard indleder om hans visioner for området. Der vil være almindelig generalforsamling og ph.d. Dorthe Pedersen vil derefter komme med et bud på offentlig ledelse.

Jeg er formand for sektionen og er i det daglige leder af en mindre institution, en KKFO på Østerbro. Og så har jeg det held at være med til at træffe beslutninger på vegne af lederne i kraft af at være formand for ledernes faglige sammenslutning i LFS. Denne artikel er ikke et udtryk for lederbestyrelsens holdninger, men egne overvejelse i forbindelse med de udfordringer, ledergruppen står overfor.

Ledere må kunne tale fælles

Lederens tid som den ensomme ulv bør være forbi, lederen skal med dagens udfordringer søge alliancer, netværk og redskaber til at løse opgaverne og for ikke at blive overbebyrdet.

Hvis der skal tegnes et billede af ledelse, sker dette ofte i et hierarkisk objektiv – der er nogen over, der er nogen under. Dette objektiv er tegnet af beslutningsvejene, men tegner man det i forhold til opgaven, så er ledelse en del af det, der udgør aktørerne i opgaveløsningen. Ganske vist en særlig aktør set i forhold til en institution, hvor lederen tegner grænser for opgaveløsningen.

Vi må som ledergruppe diskutere og komme med forslag til, hvordan opgaven løses godt og effektivt i en omstillingstid, hvor opgaver hele tider kommer til, og hvor der er mange parter, der har del i opgaveløsningen. Budskabet i denne korte artikel er at skabe grobund for en debat om, hvordan daginstitutionslederen griber ind i udviklingen, og hvordan lederne som en gruppe kan præge udviklingen.

Decentralisering i København

Dorthe Petersen, der er lektor ved institut for ledelse, politik og filosofi ved Handelshøjskolen i København, har følgende overvejelser om offentlig ledelse: ”Den aktuelle decentraliseringsbølge handler nemlig ikke bare om delegation af kompetence og introduktion af nye styringsredskaber. Hvis ideerne skal tages på ordet, indebærer det ideelt set en egentlig selvstændiggørelse og virksomhedsorientering af offentlige serviceinstitutioner…lederne får en nøgleposition. De må i stigende grad træde i karakter og tage magten og ansvaret på sig, mens de centrale arbejdsgivere, de faglige organisationer og delvist også de kommunale forvaltninger efterlades desorienterede og med svækket styringsevne.”

Den aktuelle decentralisering i Københavns Kommune er bare en lille del af den proces, der er i gang. En udvikling som især ledergruppen forventes at være en aktiv part i, og derfor skal forholde sig til.

Decentraliseringen har været ønsket af stort set alle parter, for på den måde at komme tættere på beslutninger, men samtidig er det en proces, der også byder på mange vanskeligheder. Politiske visioner og styringssystemer skal tilpasses hinanden. De nyvalgte politikere er naturligt i gang med at skabe et fundament for at få deres politiske visioner bragt til handlinger. Forvaltningen centralt og lokalt har naturligt nok at se til med at få systemet til at fungere, der gøres en stor indsats, men det er også en kaotisk periode.

Inddragelse af lederne

Netop i denne proces er det vigtigt at ledergruppen bliver hørt og inddraget. Strukturændringer, nye forslag til løsning af opgaven vil være en proces, som er i gang hele tiden. Mange bolde – som det populært hedder – vil være i luften. Det vil være umuligt at nå alt, derfor bliver kodeordene for mig at se overblik, prioritering og delegering.

Vi er nødt til at erkende vi ikke kan have det totale overblik over alt, hvad der sker, nye initiativer vil hele tiden byde sig til. Lederens udgangspunkt i dette er vores lokale ståsted og derfor også en tæt kontakt med brugere, forældre, personale, andre ledere og lokalforvaltning, så man er i stand til at prioritere så fornuftigt som muligt. Prioritering er ikke en given ting, man kan som leder tage fejl, men man er nødt til at handle og få handlingerne bekræftet. Hvem kender ikke den situation at der på mailen dukker en undersøgelse eller andet op, som bare lige skal laves.
Her vil kvaliteten af løsningen være lokalt funderet, og her skal der findes alliancepartnere. Man skal kunne delegere opgaver enten videre i egen organisation eller sammen med andre enheder. Vi skal have vores forvaltning med i denne prioritering og delegering, så den enkelte leder ikke sidder alene med afgørelsen.
Dette kan gøres ved at repræsentanter for ledergruppen tidligt inddrages og er med til at formulere opgaven og opgaveløsningen.

At miste fodfæste

Ingen kan klare opgaverne alene, og de mange opgaver kan alt for let vælte læsset. Hvis frustration og pres bliver det gældende, er det ikke muligt at føre ledelse. At miste fodfæste for en tid tror jeg alle kan opleve, det betyder ikke man er en dårlig leder. Det afgørende er at søge veje ud af en presset periode og det pres der ind i mellem opstår. Det kan være gennem supervision, coaching eller ledernetværk, gennem lederuddannelse og ledelsesdialog – det kan bringe lederen videre.

Hvordan kan vi præge udviklingen?

Hvis vi som ledergruppe vil være med til at præge udviklingen kan en af de steder, hvor der kan tales med en fælles stemme være gennem ledersektionen. Vi er i dag repræsenteret både i det centrale samarbejdsudvalg, centrale sikkerhedsudvalg og fællesrådet for fritidsinstitutioner og klubber. Vi ønske at være en aktiv part og påtage os et ansvar for udviklingen. Du kan være med til at præge debatten ved at møde op på generalforsamlingen den 17. maj.