Velfærdsledelse

Hvordan ser dagens (velfærds)ledelse ud set fra praktikerfeltet? Hvad er LFS’ visioner for velfærdsledelse? Hvad er høj social kapital, og hvordan får man det? Kan pædagoger lede sig selv? Har det pædagogiske personale brug for topstyring?

75 LFS’ere tænker, lytter, debatter og reflekterer på LFS’ konference Ledelse med øre til fremtiden – visioner for velfærds-ledelse midt i juni. Claus Poulsen fra Børne- og Ungdoms-forvaltningen fortæller sammen med Charlotte Larsen fra Mondays om forvaltningens pågående projekt om velfærdsledelse. Projektet skrev LFS Nyt om i sidste nummer af dette blad.

Martin Rosenquist, klyngeleder i Valby, fortæller om sit syn på ledelse i praksis på almenområdet, en leder på specialområdet, Flemming Nielsen, giver en (galgen)humoristisk gennemgang af ledelsesforhindringer på handicapområdet og dagplejeleder i Herlev Kommune, Lena Trougaard, beretter om distanceledelse i dagplejen.

Tillidsrepræsentanter og ledere diskuterer ledelse og selvledelse. Og som et spark frem i arbejdet giver the grand old man i arbejdsmiljøverdenen, professor i psykisk arbejdsmiljø, Tage Søndergaard Kristensen, en indføring i, hvad høj social kapital er, kan og kræver.

Den røde tråd i oplæg, indlæg og diskussioner er det professionelle møde mellem borger og medarbejder, og kvaliteten i dette møde… også kaldet kerneydelsen. Det er der meningen med arbejdet findes.

Af Elisabeth Lockert Lange

Tillid og samarbejde

Formand for LFS, Britt Petersen, sætter rammen for konferencen: At velfærd skabes i mødet mellem medarbejder og bruger, og at det
er dette professionelle møde mellem borger og medarbejder der ledes. At det forudsætter at medarbejderen kan handle i situa-tionen og kan sætte arbejdet ind i en værdisammenhæng.
At hun får støtte af kolleger. At der er tiltro til hende, så hun kan udøve sit arbejde uden unødig kontrol.

”Velfærdsledelse forudsætter høj social kapital, samarbejde og tillid.”

LFS har arbejdet med emnet i flere år, på repræsentantskabs-møder, i FOA, i forvaltninger og med politikere. LFS’ visioner om
faglighed som et modstykke til professionsdiskussionen blev skrevet ned og udgivet sidste år i oplægget ”Visioner fra maskinrummet”, et bud på, hvordan man kan drive en kommune anderledes end efter New Public Management modellen, med demokrati og velfærd i stedet.

”Vi har beskæftiget os med værdier og med rammerne. Nu vil vi dybere ned, til hvad vi taler om velfærdsledelse, når vi siger velfærdsledelse, til hvad det er vi vil.”

Erfaringer fra praksisfeltet

Den nødvendige tillid. Den mistroende kontrol. De tre t’er: ting tager tid.

Lena Trougaard er dagplejeleder i Herlev Kommune i en struktur, som kan sammenlignes med klyngeledelse i og med at der er en dagplejeleder og et antal dagplejepædagoger, som er ledere for hver deres gruppe dagplejere. I Herlev er der 41 dagplejere, som hun ikke ser dagligt, da de i jobbets natur bor og arbejder spredt ud over hele kommunen.

”Man kan kalde det distanceledelse, og det handler i den grad om tillid. Det er dagplejerne, der står med børnene og forældrene hver dag, de har ansvaret og kompetencerne. Det kræver en god kommunikation, og tillid er helt nødvendig.”

Hun fremhæver det brede samarbejde i MED-udvalg som helt uundværligt, for uden medindflydelse og uden viden kan man ikke kommunikere de vigtige budskaber ud.

”Og derfor tager vores beslutninger længere tid, for medindflydelse i vores struktur er en lang proces. Men vores erfaring er at beslutningerne ikke virker, hvis vi ikke giver det den nødvendige tid. Hvis vi ikke giver tryghed og tillid, så sker udviklingen ikke”, konstaterer Lena Trougaard. Fx vægter hun i høj grad medarbejderudviklingssamtaler, og hun bruger dem også til at finde ud af, hvis noget er svært for dagplejerne og til at samle ønsker om forandringer og forbedringer i dagplejen.

At dagplejere i udpræget grad organiserer deres egen hverdag, bedriver selvledelse med andre ord, det er en anden sag. Og uden medindflydelse på tingene så virker beslutningerne ikke, når der er 41 mennesker der skal føre dem ud i livet.

Med andre ord: ledelse på distancen. Men hvor det er vigtigt at gøre en indsats for, at medarbejderne føler de er en del af den større organisation, ikke føler sig ”alene derude”.

Dynamik og handling

Klyngeleder i Valby, Martin Rosenquist, vælger den visuelle måde at fortælle på: en tegning med en stribe begreber som har med velfærdsledelse at gøre. Han har 80 medarbejdere i alt i klyngen, noget som understreger det ansvar og den forpligtelse, som han synes er så utrolig vigtig ved ledelse, ”vi er
serviceorgan for dem der laver kerneydelsen.”

Og så går det ellers over stok og sten med ord og begreber, som for ham har med velfærdsledelse i Københavns Kommune at gøre. Bl.a. dynamik, for kommunen står aldrig stille. Hvor nogle kommuner bruger år på at indføre klynger, fik det pædagogiske område i København et år.

”Men de skibe, som kommunen sætter i søen, får ofte ikke tid til at sejle lidt rundt eller komme i havn. Derfor er der for mange der synker. Der er brug for tillid og samarbejde. Og tid til at diskutere, for det gør faktisk en forskel på resultatet om der er tid til det.”

Samarbejdsstrukturen med udvalg, trio og forældre er det vigtigt at være lydhøre over for. Der skal også være mening i arbejdet, ord skal kunne forstås og mærkes, og motivationen skal være der.

”Jeg tror på at handling skaber forvandling, at skabe indenfor det jeg har. Med udgangspunkt i fællesskabet, i værdierne og meningen i arbejdet. Velfærdsledelse er også små sikre succeser, og den gode historie skal fortælles”, siger Martin Rosenquist.

Der skal også refleksion til, det er der, idéerne og visionerne opstår. Aktionslæring er fx det nye kommende redskab. Et fælles rum hvor man finder meningen med det hele.

”Og så skal vi gøre os synlige. Vi er unikke for børns liv, og det har vi som klyngeledere en særlig forpligtelse til at bringe videre. Det pædagogiske felt skal tage sig sammen, hvis vi skal øge den pædagogiske faglighed. Vi skal sætte politiske dagsordener, fortælle hvad det betyder at arbejde i vores felt”, siger han og tilføjer: ”Og så skal der nysgerrighed til, det er jo ikke bare et job.”

Utilsigtet hændelse

Flemming Nielsen, leder ved Center for selvstændige boformer, foretager en noget galgenhumoristisk tour de force gennem de sidste års hæsblæsende rejse i systemer og forkortelser på handicapområdet.

Handicapområdet er centeropdelt, det vil sige har en parallel struktur til klynger. Men mens Børne- og Ungdomsforvaltningen er i fuld gang med
afbureaukratisering, tillidsskabelse og demokratisering, så synes Socialforvaltningen ikke at gå samme vej. I stedet afprøves og indføres en
række systemer og metoder, som har den modsatte effekt. Som giver mere kontrol, mere standardisering og mindre spillerum for den pædagogiske vurdering og faglighed.

Medicinhåndtering er et eksempel, da alle botilbud nu er sidestillet med plejehjem, hvilket betyder en øget byrde for medarbejderne. Der er også vedtaget fælles planer for borgernes niveau, som vil betyde en ensartethed i forhold til borgernes behov.

”Hver gang noget nyt annonceres, så hedder det sig at det skal skabe større effektivitet, bedre udnyttelse af ressourcerne og kvalitetsforbedringer. Så for at forbedre indsatsen er der kommer funktionsevnevurdering og VORM, det vil sige voksenudredningsmetode, så det er vi også gået i gang med.”

Foruden akkreditering, en slags egenkontrol, der starter i efteråret. Og der er jo også FK, altså forandringskompasset, hvor man måler på og skal synliggøre og dokumentere, hvordan det går med den enkelte borger. Og så kan man ligeså godt skulle levere dokumentationen i et nyt elektronisk
system, nu hvor alle medarbejdere var blevet fortrolige med det gamle…

UTH, en forkortelse for Utilsigtede Hændelser (et andet udtryk for fejl) er ikke det bedste sted at havne, men det handler angiveligt om at skabe læring, så man ikke begår de samme fejl igen.

”Hvis man nu skulle tro at medarbejderne får sved på panden, så nej da, det handler jo om at være forandringsparat”, lyder det let ironisk.

Flemming Nielsens egen forkortelse har desværre ikke vundet indpas: TTT, nemlig Ting Tager Tid. For det gør det, ikke mindst implementeringen af et system, inden den næste kommer ind af døren.

Selvfølgelig er der brug for både opfølgning, dokumentation og kontrol,
men det skal give mening. Hvis det ikke giver mening – og er konkret og
håndterbart – så kommer det ikke til at virke.

”Hvordan får vi fagligheden tilbage til faget? Dokumentation og målinger
betyder at tiden forsvinder fra borgeren. Men det er jo det der sker i relationen mellem medarbejderen og den enkelte borger, der skaber resultatet, ikke målingerne. Det er dér fagligheden ligger, og dér vi er nødt til at finde kraften”, understreger Flemming Nielsen.