Hvis tilliden skal lykkes

Af Elisabeth Lockert Lange

Hvis den tillidsdagsorden, som Københavns kommune har sat i gang, skal ende i en reel opfyldelse af intentionen om tillidsbaseret ledelse og ikke bare som et nyt design, så er der på den ene side en række faldgruber, man skal undgå, og på den anden side en række initiativer der skal tages. Begge dele kræver bevidsthed om de dobbeltheder og dilemmaer, der ligger i dagordenen. Og de strategier man kan møde den med.

Tillidsbaseret ledelse er lig med enkel styring og rig dialog.

Så enkelt og kontant ender Klaus Majgaard sit ikke blotmorsomme (hvad jeg ikke vil forsøge at gengive) men ogsåkloge (som jeg vil gøre mit bedste for at formidle) oplæg omtillid.

100 LFS’ere mødte op i Arbejdermuseets smukke festsal iRømersgade og lyttede til den adjungerede professor i offentlig ledelse og styring på CBS, tidligere kommunaldirektør og nu rådgiver i Økonomi- og Indenrigsministeriet på Ny Nordisk Skole. Og han er veloplagt, der er både latter og nikken, deltagerne, ledere og tillidsrepræsentanter fra specialområdet, føler sig forstået.

Oplægget er ikke rettet specielt mod specialområdetsfolk, salen kunne lige så godt have været fyldt med folk fradaginstitutioner, fritidsinstitutioner og dagpleje inden for detpædagogiske område i København.

Med andre ord hvis du er interesseret i tillidsdagsordeneni Københavns Kommune, uanset hvilket område du kommerfra, så kan du måske bruge Klaus Majgaards ord til at bliveklogere på tillid som ny styringsdagsorden og tillidsbaseretledelse.

Først og fremmest tager han denne tillidsdagsorden alvorligt,han tror på at Københavns Kommunes ambitiøse initiativom tillidsbaseret styring, med den faglige kerneydelsei fokus, mindre kontrol og mere gensidig forståelse, er oprigtig.

Men – for der er også et men. For det er ikke første gang aten frihedsintention ender i bureaukrati. Dengang New PublicManagement kom i 80’erne, var det tænkt som ”frihed til detprofessionelle”. Fortiden var detaljeregulering og nu kom friheden. Men det holdt jo ikke, for med decentraliseringen kom dokumentationskravet i kølvandet. Også kvalitets-reformen i nullerne ville frisætte medarbejderne til kvalitet. En stribe fortidstilfælde med andre ord, hvor den gode intention ikke opfyldes.

Tro på den tillidsbaserede reform alligevel! Opfordrer han.
Og udvikl den. Men vær opmærksom på de mekanismer somgør at et nyt regime skabes.

Velfærdskonflikt

Med den indledning går Klaus Majgaard over til dilemmaernei tillidsdagsordenen. Først den grundlæggende kamp om hvad velfærd er.

”Hvem bestemmer, hvad kerneydelsen er i socialt arbejde?
Det er under omdefinering sammen med en omdefinering af velfærden fra en ret til ydelse til en ret til deltagelse. I detførste ligger retssikkerheden i at man får sin ydelse, i det andet må kommunerne gerne stykke noget sammen til os. Deter to forskellige syn på velfærd og retssikkerhed.”

Han bruger inklusion som et eksempel. Fra at få et specialtilbud har børn med særlige behov nu ret til meningsfuld deltagelse. Men med hvilken kvalitet?

”Bliver de bare ”inklusionsbørnene”? Og hvor bliver inklusionenså af? Nogle kalder denne proces en afspecialisering,kommunerne kalder det nyspecialisering. Vi slås om hvad velfærd er, og det er en konfliktfyldt debat.”

Der er dobbelte krav, for tidens knaphed kræver fokus,og tidens krav om fornyelse kræver åbenhed og inddragelse.

”Det kræver en styringsdialog af høj kvalitet for at lykkes.
Så tror jeg til gengæld at det kan blive godt. Men dialogenskal fornys, og det kræver tillid.”

Klaus Majgaard illustrerer organisationen som en kæde aflæringsrum. Øverst ligger medarbejderens møde med borgeren, det er det centrale, og alle de andre læringsrum har kun mening, hvis de gør noget for det møde. Institutionen som danner rammen om udviklingsmiljøet og mødet, området hvor der samarbejdes på tværs, forvaltningen med sine mange niveauer, og politikerne med visionerne for det gode samfund.

”Det er meget forskellige læringsrum, og de har en høj grad af selvstændighed. Jeg mener vi går fejl, hvis vi ikke forstår at man ikke bare kan råbe visionen ind i klasse-værelset eller daginstitutionen eller specialinstitutionen. Det giver mening, når politikerne beskriver deres visioner om inklusion, men det giver også mening, når lærer og pædagog oplever en afmagt. Begge har jo ret, de har bare forskellig metier. Og man må respektere at man ikke kan diktere indholdet af andres læring, man kan kun skabe betingelserne for den.”

Sproget og ledelsen

Og så er vi fremme ved sproget og kommunikationen. KlausMajgaard smækker en power point på: Meningen af hvad visiger og gør bestemmes af andres respons.

”Sådan er det jo. Så når nogen bedriver ledelse gennemstor afstand, så skabes meningen af det i forskellige læringsrum og samtaler. Man kan ikke regne ud, hvad fortolkningerne bliver. Pædagogens fortolkning af visionen inklusion kan være: jeg fik bare et dilemma ud uden ekstra ressourcer. Ord som anerkendelse og tillid kan forstås af modtageren som kontrol og dilemma.”

Den erkendelse bør have stor betydning for ledelsen.

”Ledelse må bedrives ud fra en ydmyg position om at man kun kan udvikle organisationen ved at deltage i den”, siger han og tilføjer med et stort grin:

”Ledere ser ofte sig selv som nogen, der svæver over. Men det er en fantasi man har, de er ikke over, de er en del af samtaler og mønstre. Tror man at man kan skrue på nogle ting, være den der tænker og designer, mens medarbejderne handler, så styrer man efter fantasien. Man hører det i sproget:

”vi udruller nye værdier” og ”hvorfor griber de ikke bolden”,mens de selv stiller sig udenfor. At være ydmyg er først attage ledelse på sig.”

Dobbeltbudskaberne er mange. Fx der skal spares menudvikles kvalitet. Opfyldes dokumentationskrav men afviklesbureaukrati. Standarder skal opfyldes, men det skal alligevelvære et unikt tilbud med borgerinddragelse. Der er stordrift men der skal også være mangfoldighed og fleksibilitet.

”Vi italesætter dilemmaerne, og så appellerer man til næsteled at tage det på sig. Fx det specialiserede socialområde.
Kommunerne får det fra regering og stat og giver det hurtigtvidere til de faglige chefer, de ved jo noget om det. De giverdet videre til medarbejderne, som ender med at stå med enopfordring om at være innovative og finde 30 mill. kr. Appellensker i et anerkendende sprog, og derfor går sproget i stykker.
Så når vi hører anerkendelse, så hører vi det ikke somanerkendelse, for det kan ske i en kontekst præget af truslerog mistillid – det kan være ret weird.”

Strategier

Kompleksiteten kan mødes med forskellige strategier, ogKlaus Majgaard beskriver nogle. Man kan vælge det, han kalder fundamentalismen, altså kun den ene side af dobbeltheden, fx kun have øje på budgettet eller kun på borgerne. Man kan vælge hykleriet, hvor man fx siger forskelligt på forskellige tidspunkter eller siger én ting ude, en anden hjemme. Man kan vælge refleksionen, altså at sætte navn på kompleksiteten, og endelig kan man vælge oprigtigheden, åbenheden.

Tillidsbaseret offentlig ledelse kan med andre ord sagtens ende som et nyt dilemmaspil. Man appellerer til tillid, men stiller krav om at andre skal vise sig værdige til tilliden.

”Og er det så tillid? Det er en position med meget magt at være den, der binder det op på skrappe krav til om andre er værdige til tillid. Dilemmaspillet kan også fungere som
undertrykkelse af kritik. En leder kan sige: ”nu skulle vi ligehave tillid, og så kommer du med det gamle fagforenings-brok.” I sine perverse former kan det være ret mærkeligt at være i det, for tillid er ikke et magtfrit rum. Det kan være et benhårdt spil, men jeg mener at hvis man er opmærksom på det, så kan man afmontere det.”

Hvis det skal ende som en kvalitativ ændring, så skal tillidsbaseret ledelse være en invitation til oprigtig og åben dialog. Så skal der gøres op med fastlåste antagelser, som fx at lederen står ”over”. Så er præmissen at ledelsen deltager som alle andre.

”Det skal man gennemtænke som leder i tillidsdagsordenen.”

En anden fastlåsthed ligger omkring medspil og modspil.
Eller rettere ”hvordan man håndterer modstand”, siger KlausMajgaard og griner:

”Der er kurser i hvordan man som ledelse anerkendermodstanden, når ”man er ude og implementere”. Men det eret greb for at afmontere den, ikke at tage den alvorligt. Hvistillidsbaseret styring sker i det univers, så er det bare et nytdesign. Hvis man vil det tillidsbaserede, så skal man arbejdedybere med antagelserne, med kulturen. Det er kun ydmyghed og åbenhed, som får det til at lykkes. At man tænker: hvad er åbningen her, hvad er næste skridt. At man tænker i en gensidighed, en forbundethed.”

Med i MED

Da tillid opstår i et samspil, så skal der skabes rum for det.
MED systemet er et godt sted. Men medindflydelse er ikkenok, det har mest præg af en høring i forhold til noget, somligger færdigt fra andres hånd. Medbestemmelse er der lidtmere forhandling og fælles proces over. Men Klaus Majgaarder fortaler for medskabelse, hvor man sammen undersøger enproblemstilling og hvilken måde man klogt kan tackle den på.
Fx når man som ledelse åbent lægger frem at vi har så og såmange penge, hvad kan vi gøre af pædagogisk arbejde for dem.

Det kræver også at emnerne i MED systemet bevæger sigfra sygefravær, arbejdsmiljø, rygning og den slags, over tilat det faglige felt er med, over til ”hvad vil vi med vores arbejdsplads og pædagogiske arbejde”.

”Besparelse og omstillinger fylder meget i MED systemet,og folk siger at de kommer alt for sent ind i emnerne, så de bliver reaktive og ikke får reel indflydelse. At ændre det kræver kompetencer, både i forhold til styring og kollektive læringsrum. Det er måske svært at bruge dette forum til tillidsdagsordenen. Men hvor så? Jeg vil gerne at MED strukturen også er med i dialogen og tager et ansvar. Til det er det nødvendigt at have formelle strukturer, der sikrer gennemskuelighed og tryghed, og et velfungerende årshjul så alle ved hvornår hvad tages op.”

Næste trin er partnerskaber, også om strategiske emner.
Partnerskaber betyder reelt at et stykke ledelse udlægges tilHovedMED.

”Ved at insistere på gensidighed udfordrer I magtstrukturerog dobbeltbind. At insistere på gensidighed kan føre til atledelse og ledelsespersonen ikke bliver en fetich, så bliv vedmed at insistere på et nyt sprog og en ny måde at lede på.”

Invitationen

En tillidsbaseret ledelse kræver både en struktur og kulturfor det.

En struktur, som befordrer tillid har færre og mere langsigtede mål end nu, peger Klaus Majgaard på. Desuden skal distra-herende faktorer fjernes, det vil fjerne støj. Processen
skal være fair og gennemskuelig, det skaber større accept,også af resultatet. En tillidsvision, som man har skrevet sammen, og som har fokus på indhold og med en bevidsthed om kompleksitet, kan danne grundlag for ledelsesmæssig ydmyghed. Også den praksisbaserede viden skal anerkendes,ikke kun den teoretiske. Styringsværktøjerne skal være fagligtmeningsfulde og færre. Og så skal der opbygges kompetencetil samarbejde og dialog.

Struktur er ikke nok, en kultur for tillid, en praksis, skalogså udvikles.

”Det er den deltagelse vi selv installerer i det. At vi er undersøgende, ikke bare affejer at ”sådan skal det være”. At vi værdsætter modige handlinger som at invitere til samarbejde. At vi arbejder med en sproglig diversitet og stiller høje krav til argumenter og begrundelse. At vi ikke laver dilemmaspil. Og at vi kultiverer nærvær, for at turde være åben og sårbar og sænke paraderne, det er det bærende for alt dette.”

Tillid er en modig handling, og den opstår alle steder iorganisationer, hvor vi tør invitere andre til samarbejde, hævder Klaus Majgaard.

Men hvordan inviterer vi, når de andre ikke vil samarbejde?
Se, det er en kunst som er vigtigt at udvikle. Han gav nogle bud på hvad der kunne indgå i en invitation om at udvikle et mere strategisk partnerskab. Fx at anerkende de udfordringer, som partneren søger at finde løsninger på, at beskrive de uheldige konsekvenser af de måder, de gribes an lige nu, at fortælle om muligheden for at skabe noget nyt sammen, gøre det klart, at de kræver langsigtet samarbejde – med klare fælles pejlemærker, en ordentlig proces og et fælles
ejerskab.

”Vis jeres dedikation og giv plads til at sige til eller fra.”
Klik dig ind på LFS’ hjemmeside under Tillidsdagsorden i Sof og kig på Klaus Majgaards plancher fra mødet den 12. marts.