Arbejdspladskultur

Af Elisabeth Lockert Lange

Den pædagogiske arbejdsplads i fokus. To dage taget ud af kalenderen for at diskutere den pædagogiske arbejdsplads i en turbulent og kompleks verden. Hvad er det for store krav institutionerne stilles overfor, og hvilket krydspres sættes de i? Hvilke forandringer er arbejdspladsen selv nødt til at foretage? Hvordan påvirkes institutionernes kultur af kravene? Og ikke mindst hvordan kan institutionerne selv arbejde med hele problemstillingen, hvordan kan de selv påvirke forandringsprocessen, så den ikke blot sker med dem? Hvilke vaner og rutiner kan de ændre, og hvilken kultur kan de etablere så de er i stand til at imødegå presset og de ydre krav? Spændende emner som mange af LFS’ medlemmer gerne ville diskutere. Ca. 40 (blandt mange ansøgere) både ledere, tillidsrepræsentanter og basispersonale fra forskellige daginstitutioner fik muligheden i fagforeningen og kastede sig med stor iver ud i at diskutere kultur og samle viden og redskaber til kulturarbejdet.

Kig vanerne efter i sømmene

Institutionerne presses. Nogle lukker sig for presset, andre bukker under for det. Kan institutionerne i stedet udvikle en kultur, som imødegår presset? Sådan at institutionerne udvikler en kultur der fremmer trivslen og det pædagogiske arbejde, sætter grænser og bliver taget alvorligt på den konto. LFS-erne på kurset fik i hvert fald nogle redskaber og konkrete bud på hvordan de kan gøre forsøget.

Presset udefra er indiskutabelt. Moderniseringsbølgen i den offentlige sektor har rullet længe med krav om brugerindflydelse, service, effektivitet, målrettethed. Alle de pædagogiske krav om den professionelle rolle, om årsplaner, at være ajour med den seneste pædagogiske trend, om dokumentation, læreplaner osv. Hvordan kan daginstitutionerne håndtere turbulensen, kravene og presset?

Det har Bitten Kristiansen fra Forvaltningshøjskolen nogle bud på og nogle redskaber til med kulturarbejde som fællesnævner. For kulturen ændrer sig, når man udsættes for pres udefra.

"Institutionerne skal kunne håndtere presset udefra og samtidig give plads til pædagogisk refleksion – og ikke kun hvem der gør hvad hvornår. Når presset vokser bliver man mindre bevidst om hvilken vej man vil gå, det kan virke tilfældigt hvad man "hiver ned", når det skal gå stærkt. Og så skal man undgå selvmedlidenhed."

Arbejdspladskultur er det fælles grundlag for tanke og handling, vaner, forestillinger, følelser og værdier som udgør den fælles identitet. Arbejdspladskultur er alt det andet end strukturen. Enhver arbejdsplads har en arbejdspladskultur, og den føres videre til nye ansatte. Kulturen ses tydeligst når man lægger institutioner sammen.

Arbejdspladskulturen er i konstant bevægelse. Den kultur du har i din institution i dag har en historie. Og for en offentlig institution defineres noget af kulturen af at man både skal følge de politiske beslutninger og være en effektiv arbejdsplads. Det skaber ofte et krydspres, fordi kravene er indbyrdes modstridende, og lige meget hvad man gør, så er nogen utilfredse.

"Når arbejdspladskulturen ikke kan rumme de mange krav udefra, hvordan får vi så skabt en kultur som kan rumme det, vi vil have at den skal rumme. For man kan ikke alt på én gang!", spørger hun og giver selv nogle svar. Det første er at skabe overblik, for det er manglen på overblik der giver stress.

"Overblikket skal også sørge for at I ikke bare propper det nye I ønsker ind i det, der allerede sker. Der skal diskuteres og reflekteres ud fra at der er flere veje til målet. Og refleksion kommer ofte, når man får lov at diskutere, det vil sige får lov at være uenige."

Isbjerget

Arbejdspladskulturen har stor betydning for arbejdsmiljøet, både det fysiske og det psykiske. Den har betydning for institutionens udformning, for hvordan der holdes møder og hvordan der besluttes. Den har betydning for de aktiviteter man vælger, og for det produkt man leverer. Og den har betydning for forholdet til omverdenen.

Kultur er som et isbjerg. Kun en lille del er synlig, det kalder de teoretikere, som har opfundet modellen, for artefakter. Det er bl.a. påklædning, indretning, hvordan man taler til hinanden, arbejdsdeling, værditilkendegivelser, ritualer og stemning.

Dem opdager man tydeligst, når man overtræder dem. Halvvejs nede af isbjerget og dybet, er der et andet felt, de såkaldte skueværdier. Det felt er vi i hverdagen ikke så bevidste om, men vi kan sagtens trække det frem i lyset. Det er bl.a. begreber som ansvarlighed, selvstændighed, solidaritet, pædagogiske antagelser, hvordan vi konfliktløser (taler vi fx sammen eller mobber vi). Og så er der den store usynlige del i bunden, som vi ikke er bevidste om i det daglige arbejde, det er de grundlæggende antagelser, værdierne.

"Den gode professionelle handlen sker uden man behøver tænke så meget, og alligevel handler man rigtigt. Men man ved godt hvorfor man lige gør sådan, når man tænker over det. Det er ikke et problem at det ikke er bevidst, undtagen når det man siger og det man gør er modsat. Det er også et problem når den kultur man arbejder i, modarbejder det kravene kræver at man skal kunne. Og det er et problem når der er modsætninger i kulturen, som gemmes dybt, og som institutionen ikke vil se. Det skal synliggøres", siger Bitten Kristiansen og foreslår en enkel metode: undren. Fx ved at lade en nyansat gøre opmærksom på hvis hun undrer sig over noget blot ved at sige "hvorfor". Man kan også spørge én som er holdt op i institutionen om det Bitten Kristiansen kalder vanerne eller rutinerne.

"De kan være både gode og dårlige. Men identificér dem, kig på hvordan de er opstået, hvad var de i sin tid svar på, er vanen god for alle og synes alle i institutionen det er god vane. Er det en praksis som var god i forhold til noget engang, men som man nu bare gør. Det er en god idé at gå sine vaner igennem fra tid til anden. Kig også på hvilke der er umistelige. Det er en god idé at have en aftale om noget vi "kan falde tilbage til", hvis forandringen bliver for svær, så vi kan føle at vi stadig er dem vi er. Fx i en sammenlægning, hvor det er vigtigt at noget kommer fra den ene institution og noget fra den anden, så det ikke bliver en kulturovertagelse."

Brug fx metoden Appreciative Inquiry, anbefaler Bitten Kristiansen.

Stå sammen!

Når kulturen kommer under pres, reagerer institutionerne. Bitten Kristiansen beskriver to ekstremer: Institutionen som hører og mærker omverdenen, tager noget ind, skubber noget andet ud og arbejder videre med kultur og dagligdag. Og institutionen som er døv for omverdenen, som udsender "vil ikke" og lukker sig for kravene. På sigt bliver omverdenen oplevet som fjender mens der sagtens kan være god omsorg på de indre linjer).

"Den kultur og de vaner man har valgt at bygge sin institution op om, afgør hvordan man håndterer presset. Hvis I skal kunne imødegå det pres, der kommer udefra, skal I erkende at det er der, og at I samtidig må have større fokus på prioriteringen på de indre linjer. Det vil sige: kan I ændre noget indadtil så I kan håndtere presset uden at I skaber et dårligt arbejdsmiljø?"

"Det er også vigtigt ikke bare at høre alle krav om forandring som noget negativt og være der med automatmodstanden. Ændringer kan også være gode og give inspiration", siger Bitten Kristiansen og beskriver en model man kan tænke i ved forandrings- og omstillingsprocesser.

I midten findes kulturen som binder det hele sammen. På hver side af kulturen presser det hele på: struktur, redskaber og pædagogiske metoder, medarbejdere/leder, opgaverne, alle sammen, ikke kun arbejdet med børnene.

"Det kan være lettere at tage nye ting ind hvis man tænker alle ledene ind, for når man laver om på ét af dem, så rykker det alle de andre. Tænk ind hvordan noget nyt fx læreplaner vil ændre de andre."

Ligeså vigtigt når man skal forandre og omstille er at gøre sig klart, hvad man skal tænke ind i sin institution så det kommer med i kulturen. Det vil sige: man skal kunne svare på hvorfor, hvad, hvordan, hvem og hvor meget.

"Lav fx en evaluering internt og se på omverdenens krav, idéer og pres. Husk at alle medarbejdere skal være med, når man arbejder med kultur, hvor man skal til at tænke anderledes, få en anden adfærd, og hvor det handler om holdninger. Lav en prioritering og tag fat i én vane/rutine af gangen. Lav en plan og beslutningsproces, et feed-back system og aftal hvem og hvor meget folk skal involveres."

Udadtil er en konkret metode at synliggøre for forvaltningen at institutionerne ikke kan det hele. At stå sammen og fortælle forvaltninger og politikere at de må prioritere, kræve en udmelding af hvad institutionerne ikke skal lave, hvad de skal vælge fra. Eller have flere ressourcer. Og så lade være med at skrive årsplaner osv. i fritiden, men fortælle hvorfor man ikke har dem færdig.

Det er vigtigt at stå sammen om at bede om støtte og hjælp, så forvaltningerne ikke tror at det kun er den ene leder, der henvender sig med problemet, som har det. For selvfølgelig har de andre ledere og institutioner det også.

"Påtag jer rollen som de faglige, og byd ind med jeres viden. Gør jeres budskab simpelt og find alliancer, tænk ud til forskningsinstitutioner og uddannelsesinstitutioner. Husk at det også handler også om hvad politikerne tilfældigt hører fra venner og bekendte. Og invitér dem indenfor, det påvirker også", siger hun.

Vi lever i en forhandlerkultur, og i alle relationer indgår vi i forhandlinger. For den pædagogiske arbejdsplads er det vigtigt at gøre sig klart, hvilken rolle alle de mange interessenter har, og hvem der er med os, imod os og hvem vi skal forhandle med, er det fx forvaltning eller politikere. Det er en god idé systematisk at tænke forhandlingen igennem, både ens egne interesser og modpartens. Jo bedre forberedt man er, jo større manøvrefrihed vil man have i selve forhandlingen.

Når vi samarbejder kan vores mødekultur være enten formel eller uformel. Det formelle møde tager udgangspunkt i samarbejdsudvalgsbestemmelserne, der er en dagsorden, en ordstyrer og en referent. Der er medindflydelse og medbestemmelse, og med ret til at blive informeret. Uformelle møder tager udgangspunkt i holdninger, værdier, følelser og gruppenormer.

De politiske rammer

Daginstitutionerne i København lever et liv afhængigt og påvirket af beslutninger, rammer, tendenser og målsætninger. Der er skattestoppet for kommunerne og moderniseringsbølgen med nedskæringer og udliciteringer. Der er kommunalpolitiske rammer, målsætningerne i den centralt styrede U&U forvaltning og perspektivplaner i den decentrale F&A forvaltning.

Den økonomistyring, de hver især bruger, er forskellig. Men fælles er at forvaltningerne ikke vil leve med et daginstitutionsområde som sprænger budgetterne hele tiden, de skal gå i nul. I institutionernes ramme derimod må der gerne overføres og laves underskud, men det skal hentes ind igen. Det vil sige et politisk problem gennem mange år er skubbet ud på den enkelte institution. Samtidig har det også givet institutionerne større frihed og selvforvaltning.

Sagde Pia Bah som gav deltagerne på kurset "Den pædagogiske arbejdsplads i fokus" en oversigt over de rammer, som daginstitutionerne lever og arbejder under.

Når regeringen lancerer pladsgaranti, skal kommunerne udføre det. I Københavns Kommune hedder det Børneplanen. Og konsekvenserne af den er de problematiske tomme pladser. De ender som et problem på den enkelte institution. Også løn er en ramme for kommunen, for den er forpligtet til at sætte de aftalte penge af til lønudvikling.

På institutionsniveau er der ydre faktorer som krav om årsplaner, formulering af pædagogik, involvering af forældrebestyrelsen, meget forskellige forældrekrav m.m.

"LFS agerer i dette. Ja, det er svært at komme igennem i de landsdækkende medier, for vi er de små. Til gengæld skal vi tegne politikken Københavns Kommune, og være kritisk over for politikernes krav og beslutninger. Kritisk men også realistisk. Vi fortæller dem hvilke konsekvenser det de vil indføre har. Vi forholder os bredt til hvad det betyder for hele området, og måske ved vi ikke altid præcis, hvordan det påvirker en specifik institution. Medlemmerne tænker nogle gange: "hvorfor går de med til det og det", men vi er nødt til at vurdere hvor det kan lykkes at ændre noget og gøre det bedre. Vi skal være i dialog med jer, og kan blive bedre til det, når det går stærkt. Nogle gange skal vi også bare sige nej til politikerne. Men institutionerne kan altså få det pålagt alligevel", fortæller Pia Bah. Og fik medhold af deltagerne i målet om at blive bedre til det – de efterlyste klarere udmeldinger om fagforeningens holdninger og indsats og visioner.