Appreciative Inquiry

Fra succes til fremtid

Appreciative Inquiry (= anerkendende/ værdsættende undersøgelse) er en teoretisk tilgang til forandringsprocesser. Appreciative Inquiry tager udgangspunkt i de bedste præstationer, dem der giver os energi i hverdagen. Succeserne bruges som fundament for mulige fremtider. Ud fra at det er nemmere at udvikle det vi kan, end det vi ikke kan.

Der søges metodisk efter historier, fortællinger og erfaringer om hvad der virker, motiverer, giver energi, kreativitet og arbejdsglæde i organisationen. På den måde skaber man et helt anderledes fundament for en udviklingsproces.

Traditionelle metoder til udvikling sætter fokus på det, der skal forbedres, på problemerne, fejlene og manglerne, identificerer dem og deres årsager og opstiller mulige løsninger og handleplaner. Appreciative Inquiry sætter fokus på ressourcerne, værdierne og ønskerne, metoden identificerer det bedste af det der er, skaber visioner for fremtiden, og går i dialog om at skabe den.

Metoden består af fire faser: udforskningsfasen, drømmefasen, designfasen og realiseringsfasen. I de første to faser er det målet at skabe masser af succesmuligheder for den fremtidige udvikling. Udforskningsfasen koncentrerer sig om de bedste oplevelser fra fortid og nutid, og i drømmefasen fokuserer man på mulige fremtider. I designfasen danner man et fælles billede af fremtiden, som omsættes til handling i realiseringsfasen.

Gennem hele processen er dialog, interview og historiefortælling centrale elementer, hvor der arbejdes med udveksling af viden og fælles visioner på tværs af organisationen. Det giver et stort medejerskab.

Processen starter med udforskningen og man spørger hinanden om hvad der fungerer virkelig godt (i forhold til det emne man har valgt). De bedste historier deles, så alle hører dem. De (fælles) omstændigheder, der gjorde succesen mulig skal også udforskes:
Hvad gjorde du, der fik det til at fungere så godt?
Hvad gjorde dine kolleger?
Hvad gjorde din leder?
Hvad satte du virkelig pris på ved dig selv på det tidspunkt?
Hvad satte du virkelig pris på hos andre?

Drømmen udformes fx ved sammen eller hver for sig at overveje:
Hvad er det I har gjort, som var så godt?
Hvad er du især stolt af at have medvirket til?
Set i bakspejlet:
Hvad gjorde konkret denne udvikling mulig?
Hvem har bidraget og hvordan?
Hvad var de første skridt?
Hvad begyndte I at gøre anderledes end tidligere?

Og så designes visionen ud fra de idéer, håb og ønsker der kom frem under "drømmen". Og der formuleres "udfordrende forslag" i forhold til samarbejdet. De skal: Stille store krav til eller sætter spørgsmålstegn ved praksis i dag. Tage afsæt i konkrete, tidligere opnåede succeser fra "udforskningen". Formulere noget I virkelig ønsker og vil arbejde lidenskabeligt for. Være beskrevet i bekræftende, dristige eller i hvert fald tydelige vendinger. Være beskrevet i nutid – som om det allerede eksisterer i dag. Når forslagene er formuleret som om det allerede foregår sådan i praksis, skal vejen frem til dette fantastiske undersøges:
Hvad har ført dertil?
Hvad henholdsvis befordrede og forhindrede det i sin tid? Hvordan blev eventuelle forhindringer ryddet af vejen?

Derefter skal det udføres gennem en fælles forestilling om, hvordan man arbejder hen imod drømmen og hvordan. Teoretikerne bag metoden mener at det vigtigste i organisationsudvikling er at skabe fælles billeder af og engagement omkring fremtiden, med afsæt i det bedste, organisationen indtil nu har præsteret. Derefter vil forandringen uundgåeligt ske!

Metoden kan ikke bruges til alt. Fx duer den ikke til en tilspidset samarbejdskonflikt. Derimod er den glimrende til at bruge på personalemøder og i arbejdet med en kulturforandring. EL