Teksten kan være relevant, f.eks. når der henvises til gamle overenskomster
Lederskolen 3/5:
Beslutninger tages bedst tættest på borgerne. Derfor uddelegerer Tina Kejser, der er centerchef i Center for Selvstændige Boformer, ofte beslutningskompetencen. Foto: Jon Arskog.
”Jeg sikrer mig en dynamisk organisering”
Insisterende delegering. De medarbejdere, der er tættest på borgerne, tager beslutningerne. Sådan er princippet hos Center for Selvstændige Boformer, forklarer centerchef Tina Kejser. Mellemlederne er skåret væk, så medarbejderne selv tilrettelægger deres arbejde.
Tekst: Morten Thomsen
Center for Selvstændige Boformer (CSB) har 230 medarbejdere.
Så medarbejderne ved sandsynligvis mere om et emne, der skal tages en beslutning om, end centerchef Tina Kejser gør.
Derfor arbejder både hun og resten af CSB målrettet med insisterende delegering, som er den fjerde kernekompetence. Medarbejderne skal lære at tilrettelægge deres eget arbejde og selv tage beslutninger, de normalt ville overlade til lederen. Dermed får lederen mere tid til sparring og udviklingsledelse, hvor medarbejderne bliver klædt på til selv at løse opgaven.
CSB arbejder så målrettet med insisterende delegering, at mellemlederne er skåret væk, og arbejdet er lagt ud til medstyreteams.
”Vi tilrettelægger vores opgaver gennem delegering. Jeg arbejder med at sikre, at kernemedarbejderne bliver medinddraget, fordi min erfaring er, at beslutninger tages og holdes bedst tættest på borgerne,” forklarer Tina Kejser.
Dynamisk organisation
Tidligere lavede CSB en fælles handleplan med præcise rammer og regler, alle medarbejdere skulle følge, men særligt efter tillidsreformen lægger ledelsen kun de overordnede rammer for centret, hvorefter ledere på bostederne sammen med medarbejdere kan lægge konkrete planer ud fra deres egen virkelighed, forklarer Tina Kejser.
”Jeg sikrer mig en organisering, som er dynamisk. Jeg arbejder med, at de, som har reelle kompetencer og er tættest på kerneopgaverne, løser opgaverne,” siger hun.
Det betyder, at CSB’s botilbudsledere arbejder med borgere, pårørende og medarbejdere, mens de administrative medarbejdere har fået ansvaret for alt vedrørende den basale administrative drift.
Derfor arbejder lederne på at styrke vidensdeling, sparring og kompetenceudvikling for at klæde de enkelte teams på til selv at løse opgaverne.
Det handler om at afdække det niveau, hvert enkelt team er på for, at lederen kan uddelegere de opgaver, som matcher teamets kompetencer. Samtidig kan lederen sikre teamet undervisning i de kompetencer, de mangler, for at kunne løse opgaverne. Et team kan være kompetent på nogle niveauer og have behov for støtte på andre.
”Det handler om at kende medarbejdernes kompetencer bredt nok for, at lederen kan give bedst mulig støtte til teamet. Teamet understøttes i at udvikle de kompetencer, der mangler, så de efterhånden kan tage flere opgaver og beslutninger”, siger hun.
Alle bidrager med forskellige aspekter
Det er ikke meningen, at nye teams overtager alle opgaver fra starten, men ledelsen understøtter dem til at udvikle kompetencerne, så de efterhånden kan overtage flere og flere opgaver.
Derfor har CSB sidestillet de to evner i at kunne samarbejde og at udvise faglighed. Medarbejderne lærer, at det vigtigste ikke er at være den fagligt dygtigste, for kan medarbejderne ikke samarbejde, kommer deres faglighed ikke optimalt i spil.
Det er grunden til, at alle medarbejdere gennemgår et kursus i at være mødeleder, hvor de lærer, at alle er forskellige og dermed bidrager med forskellige aspekter i samarbejdet. Det er derfor vigtigt at kunne gennemskue, hvad der driver og påvirker de forskellige medarbejdere.
”Det kræver meget af de enkelte teams, for de skal kunne samarbejde på et højt niveau for at fange, hvis noget glipper hos hinanden. Lederne skal have tiden til at hjælpe med at udvikle deres teams, og i den proces er det vigtigt, at de ikke er bundet op af administrative opgaver,” forklarer Tina Kejser.
Når CSB skal repræsenteres i udvalg i centralforvaltningen, er det de medarbejdere, der sidder på området til dagligt, som deltager frem for lederen. Derfor repræsenterer de hele CSB, forklarer Tina Kejser.
”Den store fordel er, at medarbejderne ved præcist, hvor skoen trykker. De får mulighed for at ramme plet første gang, og det er hovedpointen: Opgaveløsningen er tættest på borgerne og får dermed størst effekt,” siger hun og fortsætter:
”Vores og min holdning er, at det er medarbejderne, som er tættest på borgerne, som rammesætter borgeropgaver bedst – i stedet for, at det er mig eller en anden leder. Så vi sikrer, at dem, som står med behovene, får mest mulig indflydelse.” •
Voxpop:
Hvordan arbejder du med insisterende delegering?
Almenområdet
Henrik Schroeder Nielsen, pædagogisk leder på Garvergården
"Der opstår tit ting, hvor jeg er helt overbevist om, at personalet er bedre til at finde løsninger. Det kan eksempelvis være at lægge et skema, hvor de kan tage højde for de finere nuancer. Det skal ikke være lederen, som går i detaljer. Jeg vil gerne forholde mig til det, men insisterer på, at de, som er tættere på kerneydelsen, løser opgaven.
Det er et meget bevidst valg for mig. For det understøtter i sidste ende ikke trivslen, hvis jeg løser de opgaver. Jeg vil meget gerne give sparring og kvalitetssikre, men jeg vil ikke tage ejerskabet fra pædagogerne, for ejerskab giver også arbejdsglæde."
Dagplejen
Marianne Hagen, Dagplejeleder i Tårnby Kommune
"Vi skal have respekt for den enkelte medarbejders arbejdsindsats. Når vi uddelegerer ansvar, er det vigtigt, at børnene – og deres trivsel og udvikling – er i centrum i alle samarbejdsforhold. På den måde bliver eksempelvis kerneydelsen tydelig og gennemsyrer det pædagogiske arbejde, samarbejdet i det pædagogiske ledelsesteam og samarbejdet med dagplejerne. Hvis noget er vigtigt for helheden i institutionen, kan det som leder være nødvendigt at være insisterende, forstås som vedholdende."
Læs også: