Læring for voksne

Af Tine Bjerre Larsen

TVIVL SOM FORUDSÆTNING

Hvis børns læring skal styrkes, skal de voksne også lære. Som leder går opgaven ud på at få sine medarbejdere til at turde slippe rutinen og tvivle på egen praksis, mener Thorleif Frøkjær, lektor på CVU-Storkøbenhavn.

"Nu har jeg gjort sådan i tyve år, og der er ingen forældre, der har klaget". Det kan være reaktionen, når man som leder præsenterer sine medarbejdere for at skulle lave pædagogiske læreplaner. Og det er forståeligt nok, at personalet ikke er specielt interesseret i at skulle ændre ved deres praksis, mener Thorleif Frøkjær , der er lektor på CVU-Storkøbenhavn og underviser pædagogisk personale i pædagogiske læreplaner.

"Modstanden mod læreplaner er i virkeligheden et forsvar. Det er altid forbundet med usikkerhed og angst at skulle lære nyt og ændre på sine vaner og rutiner. Men der er ingen vej udenom. Hvis lovgivningen skal have nogen betydning, er det de voksne og ikke kun børnene, der skal lære."

Siden Lov om Social Service fra 1998 har pædagoger haft til opgave at udvikle læringsmiljøer for børn. Derfor er det naturligt, mener han, at det arbejde støttes af tilllægget om pædagogiske læreplaner og et mere didaktisk fokus på den pædagogiske planlægning.

"Men det er langt vanskeligere at lære voksne noget end at lære børn noget. Hvis trygheden og meningen er til stede, så tager barnet ind direkte, mens vi voksne først skal "aflære" og have fjernet de filtre, som vi har opbygget gennem mange år. Som voksne skal vi turde bevæge os ind i tvivlen for at lære nyt", siger Thorleif Frøkjær.

"Tvivlen handler om, at man som pædagog står i et konstant dilemma, fordi man gør det bedste man formår i situationen, men samtidig ved, at man kunne have gjort noget andet – og måske bedre. Der er ikke facitlister og rigtigt og forkert i det pædagogiske arbejde."

Saml på succeshistorier

Det er den faglige stolthed og selvværdet, der kommer på spil, når man skal til at sætte spørgsmålstegn ved sin måde at arbejde på. Og for ikke at miste fodfæstet er det vigtigt, at man som leder får formuleret en række succeser først, mener Thorleif Frøkjær.

"Hvis lederen sidder på sit kontor og ser skovbussen komme hjem med trætte, men glade voksne og børn, så er det vigtigt at gå ud og fortælle medarbejderne det. Det er ikke sikkert, at de voksne selv er opmærksom på, at de ser anderledes glade ud, end de plejer, og der skal man som leder spørge ind til hvilke oplevelser, der ligger bag", siger han og fortsætter:

"Det kan også være, at lederen ser en situation, hvor tre drenge har en konflikt og en medarbejder er på vej over til dem for at grib ind, men standser på vejen, fordi hun ser, at de selv løser konflikten. Hvis lederen ikke får sagt: "hvor var det godt, at du ventede og ikke involverede dig", så opdager medarbejderen ikke, hvad det er hu har gjort."

Det handler om at få gjort "den tavse viden" synlig og få motiveret medarbejderne til at skrive eksempler på hverdagens gode oplevelser ned, mener han.

"Når man føler sig anerkendt og ved, at der er noget man er god til, er det ikke så farligt at ændre ved ting i hverdagen, men der er stor modstand mod at skulle skrive ting ned i kinabogen. Mange pædagoger mener ikke, at de kan finde ud af det, og man begynder måske at tage billeder i stedet for. Billeder og tegninger kan være et fint supplement, men giver ikke den samme refleksion over praksis som en fortælling. En række refleksionsmetoder kan hjælpe med at få de væsentlige informationer om praksis frem og give mod til at tvivle og overveje, om der skal ske ændringer. Men lægger man bare bogen ned i skuffen, når man har skrevet sin fortælling, stoppes læringsprocessen. Næste trin er at medarbejderen læser praksisfortællingen op for kollegerne ved næste personalemøde og diskuterer, hvad de kan bruge den til", siger Thorleif Frøkjær.

Begynd i ledelsesrummet

Det handler om at skabe et voksentpædagogisk læringsmiljø, og Thorleif Frøkjær anbefaler, at man som leder begynder i ledelsesrummet. Det vil sige sammen med souschefen og måske afdelingslederen og i de ledernetværk, der er etableret i mange kommuner. På den måde får man overblik over, hvad der er det nye i opgaven med at udarbejde pædagogiske læreplaner.

"For de daginstitutioner, som har udviklet virksomhedsplaner og årsplaner som et pædagogisk arbejds- og styringsredskab, vil opgaven ikke være så ny. Her har man mange års erfaringer med at beskrive praksis og institutionens målsætninger og skal måske skabe præciseringer i forhold til læring. Ellers kan jeg ikke give nogen opskrifter. Hver enkelt kommune formulerer krav til lederen, og der er store forskelle på, hvordan man lægger op til at arbejde med læreplanerne", vurderer han.

"Nogle steder er læreplanen en del af årsplanen eller virksomhedsplanen, andre steder er den et bilag eller et helt nyt selvstændigt værk. Nogle vælger at aflive virksomhedsplanerne, og det mener jeg er dybt betænkeligt. Derved slipper man alle de gode erfaringer, man har med at bruge virksomhedsplanen som styringsredskab, og man risikerer at skulle starte helt fra år 0. Jeg vil meget kraftigt opfordre til, at man holder fast i de bedste erfaringer og så bare går i gang", siger Thorleif Frøkjær.

Han foreslår, at man bringer ledelsen ud på den enkelte stue ved at gøre læreplansarbejdet til projektforløb der og lade hver stue udpege en projektleder.

"Det er oplagt i større institutioner at lade en pædagog lede stuens læreplanspraksis, så man hjælpes ad med at finde spor i forhold til lovens seks temaer. Projektlederne skal have et forum, hvor de uddanner hinanden og udveksler erfaringer og mødes med en pædagogisk konsulent udefra, hvis ledelsen ikke er klædt på til udannelsesopgaven", siger Thorleif Frøkjær.

Gammeldags praksis gør ændringer svære 

Det er også lederen, der skal sørge for, at den enkelte medarbejder ledes og uddannes og får faglig feedback og supervision.

"Man kan begynde med at forholde sig til, hvilke traditioner man har for uddannelse. Mange steder melder den enkelte medarbejder sig af lyst til et kursus omkring 1. januar. Her skal lederen nu gå ind og vurdere, hvilke kompetencer den enkelte og arbejdspladsen har brug for at udvikle. Den styring gælder kurser og uddannelse, men også hele kulturen i institutionen."

"Daginstitutioner er autonome enheder, som har deres traditioner og gør som de plejer. Mange institutioner har en gennemritualiseret mødepraksis. Personalemøder foregår, som de har gjort de sidste tyve år. To gange om måneden mødes personalet klokken halvseks. De starter med at spise, og så har man lige fået lavet sig en dagsorden på 12-15 punkter. Først gennemgås alle de informationer, lederen har fået fra forvaltningen, så fortæller dem, der har været på kursus dybt og længe om det, og der bliver ikke meget tid tilbage til at tale om børnene. En sådan mødekultur gør det ualmindeligt svært at ændre ved noget, fordi den bekræfter at "her går det godt", siger Thorleif Frøkjær.

Skal man ændre og skabe udvikling skal man se på hele organiseringen af institutionen. En gammeldags stueopdeling kan også være en stopklods for udvikling, mener han. "Den fastholder på samme måde den gamle og trygge kultur, og udelukker inspiration og faglig udveksling. Når man isolerer tre voksne på rød stue, så skal der meget sygdom til, før man får en af dem til at gå over på blå stue. Men efterhånden er man ved at finde ud af, at det er en svaghed at man lukker børn og voksne inde", siger Thorleif Frøkjær.

Krisen tager to år

Der kan være mange måder at lave pædagogiske læreplaner på, og Thorleif Frøkjær vil anbefale, at man går utraditionelt til værks.

"I stedet for at indkalde til personalemøde kan det være en ide at tage afsæt i praksis. I nogle institutioner vil det være oplagt at arbejde med fortællinger om hverdagspraksis – f.eks. morgenåbningen eller bleskift. I andre institutioner kan man fortsætte med de gode projekterfaringer man har eller lave et kunstprojekt som indgang til læreplanerne. Det gjorde personalet i en institution, hvor de valgte at inspirere børnene med et besøg af en kunstpædagog og et besøg på et museum. Man inddrager dokumentation i planlægningen ved at lave børneinterviews og praksisfortællinger. Og ved at vælge et fælles projekt får man standset op og set på de kompetencer, der allerede er i institutionen og reflekteret, hvad det er for et læringsmiljø, der etableres for børn og voksne", siger Thorleif Frøkjær.

Thorleif Frøkjær underviser på 10-dages kurser, som skal klæde ledelser på til opgaven med at lave pædagogiske læreplaner, som han kalder et "hårdt, men dejligt udviklingsarbejde". "Det er en faglig, pædagogisk krise at skulle ændre sin måde at arbejde og tænke på, og som alle andre kriser – skilsmisser og det første barn f.eks. – tager kriseforløbet godt to år. Forløber "krisen" godt, fører den til en ny erkendelse og indsigt om sig selv, men først skal man turde give slip på sine vaner og sin tryghed. Gør man det, kan det til gengæld betyde en stor ændring for hele daginstitutionen, for personale, forældre og børn", siger Thorleif Frøkjær.