En sammenlægning er en stor udfordring. For hvordan skaber man bedst en god proces og en hel og sammenhængende institution med en rød tråd igennem. Det er lykkedes for den integrerede institution Dronning Caroline Amalie. Et nøgleord er ansvar, vurderer leder Mette Rohde, at alle er med, at alle tager ansvar for helheden. Og så skal man give det tid.

Af Elisabeth Lockert Lange

Det fælles tredje

Mette Rohde blev i august 2003 leder af det der dengang hed Dronning Caroline Amalie 2, en børnehave-fritidshjem med i alt 66 børn. Et lille hyggeligt sted, og netop derfor havde hun søgt stillingen. Daginstitutionen lå i et hus sammen med Dronning Caroline Amalie 1, en børnehave, fritidshjem og klub.

Nu er Mette Rohde leder af en stor integreret institution fra børnehave til klub med langt over det dobbelte antal børn. I mellemtiden er de to institutioner nemlig blevet lagt sammen, og samtidig har de i to år været en del af et ledelsesforsøg.

Denne model, altså en stor sammenlagt institution med en leder og et antalt afdelingsledere i stedet for én souschef, kan måske blive aktuel for nogle de institutioner, der efter høringsfristen i budgetforliget udløber i november, ender med at blive lagt sammen.

Selvfølgelig er det noget ganske andet at blive påtvunget en sammenlægning, end det er selv at tage initiativet, men der findes også en mellemvej, som denne beretning viser.

Tankerne om sammenlægning var nemlig ikke noget, Mette Rohde selv fandt på. Men allerede et halvt år efter hun var startet som leder af 2’eren, altså i januar 04, og var ved at bygge den noget nedkørte institution op, fortalte lederen af 1’eren, som hun samarbejdede meget og glimrende med, at hun om ikke så længe gik på efterløn. Hun fortalte også at forvaltningen havde besluttet, at når lederstillingen i 1’eren blev ledig, så skulle de to institutioner slås sammen. Det havde de bare lige glemt at fortælle Mette Rohde…

”Hold da op”, tænkte jeg. Det var godt nok noget andet end jeg havde som udgangspunkt, da jeg søgte stillingen et halvt år før”, fortæller hun.

Men hun tænkte over det. Hun kunne godt se fornuften i at slå de to institutioner sammen, bl.a. havde hun opdaget at det kunne være svært at få nogle ting til at hænge sammen i en lille institution. Og det ville i hvert fald være et bedre udgangspunkt, at institutionerne selv kom med deres eget forslag, end at de fik presset noget ned over hovedet.

Et eget forslag

Så de gik i gang. Først blev de to souschefer inddraget, og så kontaktede de LFS, nærmere betegnet faglig sekretær Dorthe Thorbech.

”Vi var og er ekstremt glade for al den rådgivning og hjælp, vi har fået af hende. Det var også Dorthe Thorbech, som allerførste gang hun var ude hos os, foreslog os at overveje den ledelsesform, som blev forsøgt på Dronning Louisegården. Nu var der så både sammenlægning og ledelsesforsøg i spil”, siger Mette Rohde.

Hun blev hooked på ledelsesforsøget efter at have hørt Dronning Louisegårdens erfaringer.

”Jeg synes det er en god idé med et antal afdelingsledere, som deler souschefkompetencen. Det giver en bedre fordeling, underlederne er lige, og vi kan have en afdelingsleder på hver etage.”

De indkaldte til et personalemøde. Først informerede de bare, folk skulle have tid til at tænke over det, før de blev spurgt om deres mening. De talte også frem og tilbage om, hvad der ville være klogest i forhold til forvaltningen, for de ville ikke miste timer på det. De besluttede at udarbejde deres eget forslag ,og først når alt var på plads, ville de fremlægge det for kommunen.

Efter beslutningen startede de processen i det helt små. Holdt møder og samarbejdede mere, bl.a. på legepladsen. Stille og roligt nærmere de sig hinanden, fortæller Mette Rohde.

”Vi var to vidt forskellige kulturer. En velrenomeret institution hvor folk havde været i mange år, og hvor man havde styr på det hele. Og en institution som var startet forfra og med nye folk. Der var mange myter, blandt forældrene men så sandelig også blandt de ansatte. At den gamle var henholdsvis velfungerende eller forstokket. At den nye var henholdsvis afprøvende eller uden styr på noget. Det vigtige var at det kom ud i det åbne – at tingene blev sagt højt”, siger hun og fortsætter:

”Nemt var det ikke, men vi gik ind i processen med åben pande. Selvfølgelig var mange nervøse; det er svært at give slip på det der fungerer, og det er svært at få trukket noget ned over hovedet, blot fordi andre synes det fungerer. Begge dele skulle gøres.”

Åben proces

Allerførst talte de visioner.
Vi ville først og fremmest have en rød tråd gennem huset. Og det viste sig faktisk at vi var forbavsende enige om, hvad vi ville med huset. Det var også en vigtig forudsætning for at det lykkedes. Og så lagde vi et ekstremt højt informationsniveau, det var vi også enige om.”

I forløbet frem til sammenlægningen fi k de bevilliget penge til konsulenthjælp, og den konsulent de valgte var en succes. Han holdt dem på sporet og fast på at lave en ordentlig proces for både ledelse og medarbejdere.

Noget af det allervigtigste for processen og fremtiden var at alle sagde ja. Ingen fik lov til at putte sig, og alle blev stillet direkte spørgsmål: synes du…., vil du dette…osv.

Ingen var endeligt placerede undtagen lederen og den ene afdelingsleder, før den færdige struktur var på plads. Det betød at alle tog ansvar for det hele, ellers er der en risiko for at ”de placerede” læner sig lidt tilbage. ”Det var angstprovokerende, men da vi satte hoveder på, gik det op i en højere enhed. Det var en meget givende proces, meget opløftende. Alle var med, alle tog ansvar. Man får folk med, hvis de føler sig som en del af processen.”

Modspil fra forvaltningen

Først i juni måned 04 kontaktede de kommunen. Faktisk dagen efter at lederen af 1’eren sagde sin stilling op, fremlagde de deres indstilling til sammenlægning og ledelsesforsøg for kommunen. Forvaltningen var forbløffet, dels over at de intet vidste, dels over det store arbejde institutionerne havde lavet.

Efter sommerferien forhandlede de om økonomien, hvor de havde nogle tvister om lønninger og dispensationstimer. Derefter indgik de en kontrakt med forvaltningen om de økonomiske vilkår og en beskrivelse af selve ledelelsesforsøget.

”Meget i den kontrakt har forvaltningen brudt, men vi ville ikke have været den foruden. I den står det hele på skrift, så når de ville forringe noget, skulle de forhandle med os, de kunne ikke bare beordre”, siger Mette Rohde og nævner to eksempler. Dispensationstimerne forsøgte forvaltningen faktisk at tage fra dem, allerede inden sammenlægningen blev en realitet. Men med LFS ind over lykkedes det at beholde dem til ledelsesforsøget sluttede, det vil sige i august i år. En opnormering af fritidshjemmet førte til en opslidende tvist om antal børn og kvadratmeter. Det endte i et kompromis, som institutionen er tilfreds med. De er alt i alt blevet skåret, erkender hun, men det opvejes nogenlunde af stordriftsfordelene.

Efter sammenlægningen den 1. august 05 oplever Dronning Caroline Amalie at forvaltningen slipper taget og at alt står meget stille. Det er lige op til næste strukturændring hvor alt ændres, og ”det er ikke blevet bedre siden”, konstaterer hun.

”Vi med vores forsøg stod nok med et særlig behov, og vi har ikke fået den støtte fra forvaltningen i processen, som vi havde brug for. Vi har savnet dem som medspillere og ikke som modspillere.”’

Den røde tråd

Når det alligevel er blevet en succes, skyldes det fl ere ting – som Mette Rohde også kan anbefale de institutioner, som står foran en sammenlægning i de kommende måneder. Ikke mindst at man selv starter, selv sætter dagsordenen.

”Man skal finde ud af, hvad man kan mødes om, som ikke er problematisk. Vi fi k et samarbejde i gang i det helt små med det samme. Det kan bare være at være sammen på den legeplads, man måske deler. Man kan tale visioner hver for sig, for så at mødes om det bagefter. Måske vil man opdage at man er mere enig end man tror. Under alle omstændigheder er det vigtigt at respektere hinandens kultur, ingen skal være dommer over hvilken der er bedst. Man kan plukke de ting ud man er enige om og starte der, og så tage det andet bagefter. Og så skal man huske at fokusere på det der er godt, på sejrene.”

I Dronning Caroline Amalie gjorde de det bl.a. ved at skiftes til at have ”den gode historie” med på personalemødet.

”Det er også vigtigt med klare udmeldinger. Og som leder skal man være meget opmærksom på de signaler medarbejderne sender og spørge ind, hvis man oplever en mislyd, for det er ekstremt vigtigt at alle er med.”

Den røde tråd, også i en fælles pædagogik, er alfa og omega, vurderer Mette Rohde. Det er også den største udfordring i forløbet. ”Det er rigtig, rigtig vigtigt at skabe en rød tråd, så man ikke får fl ere institutioner i én, og så alle har et ansvar. Jeg mener også at man grundlæggende bør have samme pædagogik, selvom der selvfølgelig skal være plads til nuancer. Jeg tror ikke man får et helt hus, hvis alle grupper kører hver deres pædagogik. Den røde tråd kræver at man går et spadestik dybere, til det grundlæggende.”

Hun uddyber:

”Det første år talte vi om at børnehavegrupperne, som er delt af en trappeopgang, skulle have plads til forskellighed. Men vi kunne se at grupperne ikke bevægede sig i samme retning, og vi ønskede ikke at der skulle være så stor forskel på om børnene kom det ene eller det andet sted. Det kan let skabe rygter, og at nogen kun vil have deres barn i én gruppe.”

Den slags skaber ingen rød tråd, så det arbejdede de med helt ned i detaljen. De lavede aftaler for, hvordan de spiser frokost, må man rejse sig og hvornår, hvordan de holder fødselsdage osv. Problematikken var ikke aktuel for fritidshjemmet, den var en enhed helt fra starten.

Det tager alt sammen tid. Og en sammenlægning tager tid. Det gøres ikke på tre måneder, det er en proces, som tager år, og som skal have lov til det.

”Det er vigtigt at når man går ind i det kaos, at man så gør det med åben pande og tænker det som en spændende udfordring. Og ja der ligger søvnløse nætter forude, men også en kæmpe tilfredsstillelse. Jeg ser vores sammenlægning som et fornuftsægteskab, der endte med kærlighed”, siger Mette Rohde med en lille latter.