ER DU TILLIDSVÆKKENDE?

Ledelse. Tillidsdagsordenen ruller over det ganske land. Men hvor er den henne, spørger mange på gulvet. I København har politikerne vedtaget ’Kodeks for tillid’, men der er stadig et stykke vej til at kontrol afløses af tillid. Hvad er tillid og hvad kan organisationen gøre for at fremme udviklingen? Vi har spurgt ledelsesforsker på RUC, Søren Sommer Jagd, hvad der skal til, førend vi får tillidsdagsordenen helt ned på gulvet.

Tekst: Jon Arskog

? Hvad er tillidsbaseret ledelse…

”Tillidsbaseret ledelse er baseret på, at lederen tager udgangspunkt i en generel tillid til medarbejderne og i videst muligt omfang anvender tillid som udgangspunkt for sin ledelse. Kontrol i forhold til, hvordan arbejdet udføres, begrænses så meget som muligt. Der kan stadig være kontrol af om, hvad der gøres. Konkret handler det om, at ledere balancerer tillid og kontrol på nye måder, så kontrollen giver mening i forhold til de opgaver, der skal udføres. Tillidsbaseret ledelse virker, når tilliden fra ledere modsvares af selvledelse og initiativ fra medarbejderne.”

? Hvilke udfordringer står tillidsdagsordenen rent strukturelt overfor…

”I forhold til tillidsdagsordenen i Københavns Kommune er det jo et kæmpestort projekt om at alle skal flytte sig skridt for skridt fra en kontrolbaseret til en tillidsbaseret måde at tænke på. Den store tillidsbarriere, der blev fremhævet for to år siden mellem forvaltning og centre/institutioner er et stykke ad vejen blevet mindre, men der er stadig langt igen før ledelsesformen radikalt er ændret.”

? Hvad kan være årsagen til, at medarbejderne på gulvet ikke oplever, at tillidsdagsordenen er nået ud til dem…

”Der er taget mange gode initiativer fra oven, blandt andet med ’Kodeks for Tillid’, men den nye ledelsesform er stadig ikke synlig nok lokalt. Det er nok den største udfordring, først når de nye ledelsesformer skinner klart igennem i forvaltningens måde at fungere på, bliver det synligt for lokale ledere og medarbejdere, at der er tale om nye ledelsesformer.

Et problem kan være, at institutionerne ikke er ’sluppet fri’, som det jo ellers var tanken. For eksempel klager mange over, at der stadig er et dokumentations- og rapporteringspres fra forvaltningen på de decentrale ledere. Mange ledere siger, at de ikke har tid til den tætte medarbejderkontakt, der er forudsætningen for tillidsbaseret ledelse.”

? Hvad skal der til for, at man kan gennemføre tillidsbaseret ledelse…

”Der skal skabes rum til tillid fra oven og nedad i organisationen. Der skal skabes et råderum til at ledere og medarbejdere i større grad kan tilrettelægge hvordan de løser opgaverne. I praksis skal der gennemføres en omkodning af måden at lede og arbejde på i organisationen fra en kontrolbaseret til en tillidsbaseret ledelse.
Den kan sættes i gang fra oven, men alle skal flytte sig skridt for skridt.

Lederne skal derfor både ’aflære’ gamle ledelsesformer og ’tillære’ nye. Medarbejderne skal også være parat til at påtage sig nye roller. Hvor langt man er nået i København i denne forandringsproces er ikke helt klart.”

? Kan man beslutte det oppefra – og i så fald hvordan…

”Man kan skabe rammerne ovenfra, der gør tillidsbaseret ledelse muligt, ved at sætte mål og rammer og så lade centre og institutioner selv styre, hvordan disse mål opfyldes. Dvs. der skal ikke længere måles på, hvordan arbejdet udføres, men på hvad resultaterne er.

I virkeligheden skal man gå fra en hierarkisk model med ledelse i toppen og medarbejderne i bunden, hen mod en model, hvor man mere ser forvaltningen som et serviceorgan for mere, eller mindre selvstændige enheder, der styrer deres egen butik, men selvfølgelig står til ansvar for, hvordan de omsætter de penge de får til service og resultater.

Så fra at tænke organisationen fra oven og ned, skal man se den som en række selvstyrende teams. Det kan meget lettere lade sig gøre i en mindre virksomhed, men det kan også lade sig gøre i Købehavn. Udfordringen er bare meget meget større.

? Hvad skal lederen kunne…

”Kravene til lederen bliver helt klart større med Tillidsdagsordenen. Man skal som leder hænge bedre sammen som person og være tillidsværdig. At være tillidsværdig handler om personlig lederadfærd, relationel lederadfærd og kontekstuel lederadfærd. Det er de tre faktorer, der ifølge forskningen skaber tillid til ledere.”

”Det første handler om personlighed, kompetencer og lederstil. Medarbejdertillid opnås ved at kommunikere, hvem man er og hvad man bibringer ledelsesrollen. Det er den faglige ekspertise, hvilke værdier man har og en konsistent selvfremstilling, hvor man gør, det man siger, man gør.
Det andet er lederens ønske og vilje til at respektere medarbejdernes personlige behov, interesser og prioriteringer.

Her gælder det om at kommunikere et ønske om at opretholde gode relationer til medarbejderne, aktivt at vise omtanke og respekt for medarbejderne og give dem en retfærdig behandling. Det er klart, at man ikke altid kan sige ja, men viser man, at man lytter og prøver at være imødekommende, så kan medarbejderne godt se, at de ikke altid kan få det på deres måde.

Det tredje er, at involvere medarbejdere og eksterne i den systemiske forandring. Det handler om opbygning af tillidskulturen ved at fokusere på processer, normer, regler og også eventuelle belønningssystemer. Det handler om at kunne skabe, definere og forklare situationer og procedurer for medarbejderne og hjælpe dem til at forstå deres rolle i kollektivet og i den organisatoriske kontekst.”

”Den amerikanske forfatter Steven Coveys har fire troværdighedskerner, når det gælder om at inspirere og motivere andre: Det ene er evnerne; talentet, færdigheder og viden. Det andet er resultater; altså evnen til at få gjort de rigtige ting. Det tredje er hensigter, motiver, gensidighed og at ville fællesskabet. Det fjerde er integritet: ærlighed, det at holde ord og være integreret i gruppen.”

”Nyere forskning viser, at det vigtigste er relationen mellem medarbejder og leder, da medarbejdernes opfattelse af lederens som person og troen på lederens forklaring af organisationens udfordringer og krav fra omverdenen, farves af om medarbejderen opfatter lederen som en med- eller en modspiller. Hvad betyder det?

Ledere skal investere tid i at udvikle og vedligeholde gode leder-medarbejder-relationer, fremfor at demonstrere personlige lederegenskaber. Og så betyder det, at lederen skal kunne forklare hvordan krav og muligheder i omverdenen har betydning for medarbejderens behov og interesser.” •

Ledersektionen på Specialområdet arbejder i øjeblikket på at færdiggøre et nyt debatoplæg om tillidsbaseret ledelse i Socialforvaltningen i København.
Søren Jagd er en af ressourcepersonerne bag. Det nye debatoplæg er en opfølgning på et fra sidste år, hvor speciallederne i et debatoplæg foreslog en ny struktur i SOF med henblik på gennemførelse af Tillidsbaseret ledelse.