Strukturændringer

Det strategiske rum

Hvordan gør ledere en omstrukturereing til en fantastisk god historie? Det er en udfordring, men strategisk ledelse er afgørende i strukturændringer. Og lederen er den vigtigste historiefortæller og rollemodel i en tid, hvor der bliver mere om mere ledelse og færre ledere.

Af Elisabeth Lockert Lange

Der står igen forandringer fordøren for specialinstitutionerne i Københavns Kommune. I Socialforvaltningen varsles der om ny ledelsesstruktur på alle områdets arbejdspladser. Derfor inviterede ledersektionen for specialområdet i LFS, med formanden Steen Alberts ved roret, områdets ledere til et debatmøde, hvor dels en forsker på området, Annemette Digmann, fortalte om sine erfaringer med fusioner og ledelse, dels socialdirektøren Anette Laigaard fortalte om forvaltningens overvejelser og mål med omstruktureringen. Den kommende nye struktur ligger ikke fast, den endelige udgave skal udformes i samarbejde med området selv, har forvaltningen lovet. Spørgsmålet er hvilken struktur, der bedst støtter de mål om først og fremmest sammenhæng, som forvaltningen har opstillet. Socialdirektøren tog udgangspunkt i én af hovedmodellerne, den såkaldte centermodel. Noget som kunne tages som udtryk for at alt alligevel ikke er i spil…Sådan blev det i hvert fald udtrykt af én af deltagerne.

Annemette Digmann har i årevis forsket i ledelse og fusioner. Indenkommunalreformen var hun uddannelseschef i Århus Amt, og hun er forfatter til bl.a. Fusioner i det offentlige og Ledelse med vilje – offentlig ledelse i nyt perspektiv.

Hun er ikke en person, som putter med tingene. Tværtimod kommer hendes meninger og holdninger direkte frem op på bordet. Og gerne i form af forskellige metaforer. Hun lægger ud med et billede på den fortfarende forandringsbølge, som hele det offentlige område fungerer i: en tsunami. Der som bekendt er en flodbølge der forandrer landskaber til ukendelighed. Denne tsunami-lignende virkelighed skal ledere på alle niveauer kunne håndtere.

Og forandringer tager tid, de tager år. Til tider mange år. Annemette Digmann nævner som eksempel projektet moderniseringen af den offentlige sektor, som startede under Schlüter, et projekt, der stadig arbejdes efter, og som stadig ikke er helt implementeret. Hendes overordnede budskab til lederne af Københavns Kommunes pecialinstitutioner er at ledelse er den afgørende faktor, der bestemmer, om man kommer igennem en forandringsproces med effektivitet og værdier i behold.

Spørgsmålet er så i hvor høj grad ledere reelt bedriver ledelse. Annemette Digmanns forskning viser at når man ser på praksis, så bruger ledere alt for lidt af deres tid på at tænke ledelse. Og med det forstår hun at tænke alle de strategiske overvejelser og udfordringer igennem, som ledelse indebærer.

Hun henviser til forskning, der dokumenterer at kun 20 pct. af fusioner lykkes med de mål, der blev sat op. ”Det er i underkanten, når vi ser på de ressourcer, der sættes ind. Og grunden er at ledere ikke bruger tid nok på det trategiske rum. I det rum skal lederen være i 30 pct. af tiden, men også kun i 30 pct. af tiden. Men lederne er der i to pct. af deres tid, resten går med det driftsmæssige. Og det gælder ledere på alle niveauer.”

Mod midten op i toppen

Et nyt billede: svingkarussellen. ”Lederne kommer selv i spil i en forandringsproces, de kan blive diffuse og skidt tilpas, ligesom i svingkarussellen. Ledelsesopgaven er at bevæge sig ind mod midten og op i toppen. Der hvor overblikket er. Det giver ro på, langt mere ro på end medarbejderne har. Den bevægelse, være ude og komme ind, skal lederne foretage,”, siger Annemette Digmann.

”For når roen er der, skal lederne tænke og udvide grænserne, sådan at det ender med at blive, som de altid har drømt om. I skal lave scenarier, risikoanalyser, hvad er worst case, hvordan forhindrer jeg det, hvad vil være på den grønne gren og hvad i den sorte gryde. Alt dette skal lederen overveje i det strategiske rum.”

Sådan ser virkeligheden ikke ud. I forbindelse med sin forskning har Annemette Digmann filmet utallige ledere i strategirummet. Og der bliver ubehageligt at være efter få minutter, og så går lederen ud for at finde en driftsopgave at tage sig af.

”Det er en anti-opgave-adfærd. Og I forfalder til drift igen og igen. Men I bør altså tænke strategisk ledelse i 30 pct. af jeres tid. I skal være i tre ”gear” samtidig: drift, den nye organisation og den organisation som samler uro op. Måske mangler I viden om det? Måske ved I ikke, hvordan man tænker strategi? Hvordan man opstiller mål og delmål. Måske har I brug for at drøfte med en sparringspartner eller et lederteam? I skal komme frem med hvad I har brug for. Måske er det én at kunne ringe til. Et beskedent ønske men svært at sige højt, for hvis nu andre tror man har problemer. Men de fleste af jer har jo ”en hemmelig ven”, a la Alfons Åbergs. Og så er der ægtefællen.

Men man har også brug for én som ikke på forhånd er enig til at tænke ting igennem med. Og det er også ledelse at tænke igennem, hvad man har brug for til at gennemføre processen”, siger hun og tilføjer:”I skal være i den proces hele tiden. I skal skabe stabilitet i institutionerne, I skal skabe rum og rammer, I skal fortælle historien til medarbejderne.” For den helt store ledelsesudfordring, som hun ser det, er at gøre strukturforandringen til en fantastisk god historie.

”Lederen er den vigtigste historiefortæller. I skal ikke fortælle negativt om kommunen, ikke mens medarbejderne hører det i hvert fald, så skaber I uro. I er den vigtigste rollemodel i forandringsprocessen. Og det kan være svært. Så når I skal stå i spidsen, så sørg for at få tilført det, I selv har brug for”, understreger Annemette Digmann.

Paradokselskeren

Et paradoks vil sige at alt er forkert, uanset hvordan man vender og drejer det. Hvis man handler på én måde, giver det nogle problemer og problemermed nogen, og hvis man handler på andre måder, andre problemer og med andre mennesker.

”Som leder skal man kunne nyde paradokser, man skal stå op hver morgen og glæde sig til de dejlige paradokser man skal møde den dag. Og så er det godt at være forberedt på hvilke problemer man vil møde, når man træffer en beslutning; at man allerede har tænkt det igennem og har en strategi på den reaktion man får. Måske ligefrem er på forkant så man kan ringe og fortælle at man træffer den og den beslutning”, fortæller Annemette Digmann. Vel vidende at det ofte opleves som at være spændt ud mellem forskellige krav.

”Det kræver langsom tid. De fleste siger de tænker igennem, når de går i bad eller går tur, dyrker motion eller laver havearbejde. Eller om natten. Det er svært at få lavet et frirum, men det er vigtigt. Ledelse i forandringsprocesser er også at passe på sig selv og at sætte ledelse og sig selv på dagsordenen. Og så øve sig, for forandringerne stopper ikke.”

Samtidig argumenterer hun for at lederne slet ikke har travlt nok. ”De fleste ledere siger de har for travlt. Men det er ikke sandt. Og derfor går de ned i dødsdromer uden at komme ud af stedet. Hvis de havde endnu mere travlt, ville de bevæge sig så hurtigt at de ikke røg ned i huller”, siger hun med et billede på biler, som kører så hurtigt på hullede veje, at de ikke sidder fast i hullerne. Et eksempel. En skoleleder har signaleret at hun står totalt til rådighed, og hun bliver derfor ikke overraskende afbrudt hele tiden. Det er med andre ord lærerne, der delegerer opgaver til lederen.

”Lederen skal lære at når lærerne kommer med et problem, skal lederen ikke løse problemet, men spørge hvad hun kan gøre ledelsesmæssigt, så læreren selv kan løse problemet.”

Eksperimentér

Annemette Digmann advarer mod en øget tendens til offergørelse hos lederne selv. Alle forhindrer lederen i at udøve magt, synes lederen. Men ledelse handler om at sætte dagsordenen, ikke være offer.

”I kan gå ind og søge indflydelse, indtil beslutningen er truffet. Når den er truffet, så skal I som ansatte ledere se jer selv i det, ellers skal I holde op. Sådan er demokratiet. Men selvfølgelig kan I prøve at få jeres organisation til at spille den rolle I synes. I er jo med til at sætte dagsordenen.”

Hun giver nogle råd i forhold til den proces, som lederne på specialområdet står i netop nu, at de skal arbejde for at få indflydelse på det endelige resultat.

”I skal mænge jer på. Og I skal gøre jer klart at der er tre til fire ledelsesniveauer med forskellige opgaver. Socialdirektøren har fx et andet perspektiv, end I har.

Ofte anklager man gensidigt hinanden for ikke at forstå henholdsvis faglighed og økonomi. Lad være med det, I har forskellige opgaver, er hver især ansat til forskellige ting. De ledere, som kommer bedst gennem en forandringsproces, er de som kan agere som en hybrid. Det vil sige, som kan servere det brændende budskab i kølig rationel form og forhandleøkonomisk. Sagt på en anden måde, kan skifte perspektiv.”

Hun foreslår at arbejde mere eksperimenterende. Fx med Lean, som Ugebrevet Mandag Morgen vurderer kan spare meget tid i den offentlige sektor. Også kollektiv ledelse opfordrer hun til at man prøver, selvom hendes erfaringer er, at det er ”uhyre vanskelig ikke at operere med en klar og entydig ledelse.”

”Måske skal vi tænke anderledes. Prøv forskellige ting, og evaluér bagefter. Brug organisationens transitkompetencer, det vil sige kompetencer i at opløse noget og bygge noget andet op. Alle har erfaringer i det om ikke andet så fra skilsmisser.”

At tendensen går mod større enheder med færre og færre men mere og mere professionelle ledere, tvivler hun ikke på. Hun tvivler heller ikke på at lederne på dette niveau skal være rundet af faget. ”Man skal have forstand på faget, alle forsøg med andet er rullet tilbage. Men man skal også være en ledelses-fagperson, for medarbejderne taler med lederen. Det er først på næste niveau, man kan overveje en generalistperson.