Teksten kan være relevant, f.eks. når der henvises til gamle overenskomster
Mindre kontrakt, mere dialog
Tekst: Jon Arskog
BUM 2.0. BUM-modellen har som styringsmodel i socialforvaltningen udspillet sin rolle. Det mener tidligere sekretariatschef i Københavns Kommunes socialforvaltning, Nanna Møller, der har skrevet en masterafhandling om den. Hun peger på et behov for en revidering af BUM med mere dialog og videndeling mellem ’bestillerne’ og ’udførerne’.
Lige siden man i 2005 i den daværende Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltning indførte Bestiller–Udfører–Modtagermodellen, også kendt som BUM, har der blandt de socialfaglige lydt kraftig modstand mod tankesættet, der ligger bag.
Argumentet og kritikken imod har været, at socialfaglighed ikke kan gøres op i kroner og øre; at socialfaglighed og økonomistyring er hinandens modsætninger, og at den nuværende BUM-model er et udtryk for mistillid. Men ikke mindst har kritikken været, at modellen som budgetstyrings-redskab ikke fremmer de visioner og mål som forvaltning, ledere og medarbejdere på børn- og ungeområdet har, om at give den rigtige hjælp og støtte til de udsatte børn og unge, og deres familier.
Nu konkluderer tidligere sekretariatschef i Socialforvaltningen i København, nuværende vicedirektør i Arbejdstilsynet, Nanna Møller, at der er noget om snakken.
I slutningen af 2013 afleverede hun sin masterafhandling i offentlig ledelse, om BUM’s betydning for motivation og udvikling på børneområdet i Socialforvaltningen i København og konkluderer i den, at BUM i dag er en barriere for at skabe den nødvendige kvalitet i tilbuddene.
Der er blevet ryddet op
Ikke desto mindre er det hendes opfattelse, at der har været et behov for at få ryddet op i tilbuddene og det er lykkedes med BUM.
”Dengang man i midten af nullerne indførte modellen, var det lidt den omvendte situation end den der hersker i dag. Dem, der visiterede børnene skulle ud med hatten i hånden og spørge om man på en institution ville tage et barn. Da gruppe eller faglig viden man havde, og det var ikke hensigtsmæssigt. Det gav problemer med at overholde budgetterne og det gav lave belægningsgrader,” fortæller Nanna Møller, der frem til den 1. september, hvor hun tiltrådte som vicedirektør i Arbejdstilsynet, har udbredt sig og holdt temadage om hendes konklusioner internt i socialforvaltningen.
Således indgår hendes masterafhandling også i den arbejdsgruppe som forvaltningen har nedsat for at kigge på mulighederne for revidering af budgetstyring-smodellen – et arbejde LFS også er med i.
På hendes vej rundt i forvaltningen har hun også på udfører-siden hørt udtalt, at der var et behov for et opgør med nogle af de gamle institutioner.
”Jeg synes, at der har været gode momenter i BUM, og der har også på udførerside været en anerkendelse af, at det var godt, at der var en brændende platform, der gjorde at man var nødt til at tilpasse sig den virkelighed, viden og det behov for udvikling, der var. Nogen af de interviewede sagde at nogle institutioner var gået i stå og at det var helt okay, at de ikke var der mere.”
BUM har udspillet sin rolle
På den måde mener Nanna Møller, at BUM har haft en positiv effekt på udviklingen af området. Men hun peger på, at det nu er på tide at tænke mere på kvalitetsudvikling.
”BUM har gjort, hvad det blev sat i verden for. Man har evnet at få styr på ressourcerne og en styrket kapacitetstilpasning.
Men det jeg kan se er, at det har haft omkostninger i det man også har valgt at indrette tænkningen derefter og har markedsgjort hele forvaltningsstrukturen. Det, at man har en efterspørgselsside og en udbudsside har skabt vanskeligheder i forhold til der, hvor man står nu, hvor der er behov for at styrke kvaliteten. Der er det min opfattelse, at BUM-organisationen godt kan være en barriere for det,” siger hun og peger manglende ledelseskompetencer og en manglende dialog mellem ’bestillerne’ og ’udførerne’, som demotiverende på udførerside.
”Det er markedsgørelsen af alt muligt, hvor man i organisationen systematiserer det hele og typisk koordinerer ved at lave kontrakter mellem enheder, der er problemet. I BUM-systemet er skriftligheden i koordineringen blevet meget vigtig – og det egner det at have med udsatte børn og unge sig rigtig dårligt til. Det er komplekse problemstillinger. Det er fint nok, hvis vi skal sælge bananer fra den ene organisation til den anden, men det er jo ikke det vi gør. Vi håndterer virkeligheden for børn og unge,” siger hun.
”BUM-tænkningen er, at udvikling skabes ved at lægge pres på den økonomiske del. Konkurrencen er med til at skabe udvikling. Men når jeg har spurgt medarbejderne, tænker de ikke udvikling på den måde. De tænker, at udvikling drives af deres faglighed og deres faglige forståelse. Det påvirker dem, hvordan de styres. Det, der motiverer, er relationerne og spørgsmålet om at føle sig kompetent til det man gør. Det er faglighed, kompetence, selvbestemmelse, medindflydelse og det relationelle,” siger hun og peger blandt andet på de udfordringer lederne, som ofte er socialfaglige personer, har med at arbejde med administrative redskaber, som de ikke føler sig kompetente til og hvor den skriftlighed det indebærer, tager tid fra det relationelle arbejde.
”De er fx udfordret på økonomien og skal hver dag forholde sig til, hvad det nu koster, når det nu ikke er ’Frederik, men ’Sofie’ – som er visiteret til en anden normering – de skal have ind, med de konsekvenser det nu kommer til at få for at få personalebudgettet til at hænge sammen.”
Dialog er vejen frem
Som hun ser problemet er det primært manglende dialog, videndeling og forståelse mellem bestiller- og udfører-leddene.
”Skriftligheden i kulturen gør det vanskeligt at bruge den viden, der er på udførerdelen. Det er ikke fordi der ikke er viden om børn og unge på begge sider, men det er viden på forskellige niveauer. Udførerdelen har viden på individniveau og på koblingen mellem metode og individ. På bestillerdelen er man lidt længere væk fra dagligdagen. Det er noget af det jeg er stødt på der kommer en skæv magtrelation, hvor nogen har penge og nogen skal levere. Dem der har pengene er dem, der opleves som at have magten og som har sværest ved at lytte til dem, der ikke synes, at de er så magtfulde. Det er sat på spidsen, men nogen gange kan det være en motivationsfaktor, at man har ’hånd- og halsret’ over hinanden.
Det har man ikke her. Det bliver ikke et helt så ligeværdigt forhold mellem dem der udfører og dem bestiller,” siger hun.
Hun anbefaler derfor, at man udvikler en ny styringsmodel, der giver mere plads til fagligheden.
”Jeg tror, at den BUM-model, der er nu, har bragt organisationen så langt, den kan. Nu er man nødt til at gøre noget andet, men jeg har svært ved at forestille mig, at man smider økonomistyringsdelen over bord. Der er nok nærmere behov for en BUM 2.0, hvor man siger: Hvad mangler der, og hvad er underminerende for motivationen? Medarbejderne er jo nogle mennesker, der er supermotiverede til det de gør, men de demotiveres,” siger hun og peger på mere dialog fremfor skriftlighed som væsentlig for en ny model.
”Nu har jeg ikke lavet et egentlig set up, men en ny model skal indeholde komponenter som dialogorienterede måder at koordinere i organisationen. Man skal skabe rum, som de forskellige fagligheder og faglige blikke, ’bestillerne’ og ’udførerne’, kan lukkes ind i og få talt sammen. Det kunne være, at man tog hinanden i ed, i forhold til at man sammen deltog i afdækningen af det enkelte barn og på den måde drog den viden, der var fra den udførende del til den visiterende del – og omvendt. Jeg tror, at det vil være nøglen til at skabe yderligere faglig udvikling. Der skal ikke ’kontraktliggøres’ så meget, der skal skabes mere dialog. Det tager nok tid at gøre det, men jeg tror, at det er den eneste vej til at skabe bedre kvalitet,” siger hun.
Ikke bare et nej
For at udjævne magtforholdet omtaler hun også en mekanisme, der forpligter bestilleren på at argumentere for sine beslutninger.
”Det kunne være en mekanisme i visitationen, der, hvis bestillerdelen siger, at man ikke synes man kan bruge de muligheder, der er i udførerdelen, i stedet for bare at sige nej, forpligter hinanden på at argumentere for, hvorfor man siger nej. Det er også en måde at trykprøve hinandens viden og argumentation. Hvis man sagde: ”Hør, når du nu siger nej til det der, er det måske på et uoplyst grundlag.” Der er måske noget viden i den anden del af organisationen, der kan være vigtig at få med. Det kan godt være, at de har haft 25 børn med forskellige baggrunde igennem et bestemt forløb, og at de så kan sige: ”Det vi ser, er at det hjælper at gøre sådan her.” Det er den praksisviden, der skal til og som skal komme endnu tættere på dem der sidder og efterspørger de konkrete løsninger,” siger hun.
Medarbejderne skal involveres
Det ligger i MED-systemet og i tillidsdagsordenen, at det skal være sådan, men ikke desto mindre fremhæver Nanna Møller, at medarbejderne nødvendigvis må inddrages og tages alvorligt i forandringerne.
Den læring organisationen nemlig også kan gøre af BUM er, at man i forvaltningen ikke bare skal beslutte en model og trække den ned over hovedet på medarbejderne.
”Noget af det der har været meget tydeligt, da man besluttede BUM er, at man ikke har keret sig om, hvilken sammenhæng det skulle fungere i. Ingen har tænkt, hvad giver økonomi- og konkurrenceelementerne, som ikke er en del af den faglige forståelse, af mening for de fagprofessionelle?
Hvis ikke man kan se en mening med det, så skaber man præcis den mening, man selv synes. På den måde, har man tillagt BUM alt muligt. BUM er skyld i dårligt arbejdsmiljø og meget andet. Det sker, hvis man ikke arbejder med, at det skal give mening for dem der skal bruge det,” siger hun.
”Der må man i stedet inddrage medarbejderne i implementeringen af det, afsætte tiden og skabe pladsen til at forstå det nye apparat og til at rumme den frustration, der altid opstår, når man gør noget anderledes,” siger Nanna Møller, der oplever, at man i Socialforvaltningen har taget positivt imod hendes masterafhandling, der ligger fint i tråd med det arbejde, der allerede er i gangsat for at ændre den eksisterende budgetstyringsmodel.
Aktuelt er en arbejdsgruppe nedsat i forvaltningen med deltagelse af LFS med henblik på at finde en bedre styringsmodel, der blandt andet skal tilgodese de pointer, som Nanna Møller er fremkommet med i sin afhandling.
Arbejdsgruppen ventes at komme med et diskussionsoplæg i løbet af oktober.